Ответов на вопрос о том, какими качествами, навыками, умениями нужно обладать идеальному руководителю, может быть множество:
- Изучить PMBoK и стать сертифицированным руководителем проектов (Project Management Professional),
- Научиться использовать инструменты учёта и планирования личных задач и т. д.
На мой взгляд, главное, что нужно для того, чтобы быть хорошим руководителем, — это стать психологически зрелым, здоровым, счастливым человеком.
Сколько статей написано про методологии, техники, подходы… Это всё — лишь инструменты, изучения работы с которыми недостаточно для эффективной работы управленцем.
Нельзя получить на выходе хирурга, если человек боится крови и не может быстро принимать решения. Так же и нельзя быть эффективным руководителем, если срываешься на людей вместо того, чтобы спокойно сказать, что что-то не нравится, затаиваешь обиду, не умеешь быть дипломатичным и конструктивным.
Я глубоко убеждена, что именно психологическая подготовка — это то, что создаёт базис хорошего руководителя.
Зрелый человек — человек, который всегда или почти всегда адекватно реагирует на внешние раздражители (несдержанных коллег, зря паникующего или излишне подозрительного начальника, хамящих клиентов, безответственных бизнес-партнёров, да даже на вставшую «не с той ноги» вторую половинку и т. п.), — будет всегда лучше выходить из сложных управленческих ситуаций, чем менее психологически зрелые коллеги, которые пусть и подкованы в методологиях и инструментах, но не владеют главным инструментом — собой.
Сейчас я перечислю несколько примеров того, как именно психологическая зрелость и полная адекватность происходящему, а не какие-то знания по управлению, помогает руководителю выпутываться из сложных ситуаций с максимальной эффективностью.
Представим себе руководителей Васю и Петю. Пусть Вася играет роль психологически здорового, довольного своей жизнью руководителя, а Петя — роль руководителя, у которого есть какие-то психологические проблемы. Допустим, они оба — менеджеры проектов в одной и той же IT-компании. Над ними есть начальник отдела разработки ПО, в компании есть внутренние заказчики (допустим, отдел продаж). Проведём воображаемых Васю и Петю через череду неприятных ситуаций и посмотрим, как каждый из них будет по-разному в них проявляться.
Зря паникующий и агрессивный начальник
Представим себе ситуацию, когда начальник наших героев отчитывает на собрании и Васю, и Петю. Отчитывает не по делу, а на эмоциях, не разобравшись в причинах какого-нибудь инцидента, не посмотрев аналитику, не зная, что авария уже устранена, развешивая ярлыки, обзывая всех, кто подвернулся под руку.
Что сделает Петя?
Если привык отвечать на эмоциональные выпады зеркально — проявит ответную агрессию (нахамит в ответ, выругается матом, стукнет по столу, встанет со стула, выйдет из комнаты и хлопнет дверью, продолжая озвучивать ругательства в коридоре).
Если не умеет выражать недовольство в силу забитости, излишне строгого воспитания, — то промолчит, не попытавшись разобраться в ситуации, не предложив общаться в более спокойном и конструктивном тоне.
Ни тот, ни другой сценарий действий не приблизит Петю к эффективному выходу из ситуации: попытке разобраться в причинах паники начальника и прийти вместе с ним и командой к решению рабочих вопросов.
Что сделает Вася?
Вася как уравновешенный человек, который мыслит конструктивно, скорее всего сначала поинтересуется, в чём именно начальник отдела видит проблему, попросив отбросить эмоции. Узнает, ознакомлен ли он с аналитикой, в курсе ли он последних новостей по устранению аварии. Предоставит данные, согласно которым беспокоиться уже не о чем.
При этом для выхода из конфликта Васе не потребуется каких-то особых знаний по менеджменту, а будет достаточно вести себя с достоинством, не позволяя унижать себя, переведя разговор из эмоционального и обвиняющего русла в конструктивное. Иными словами, достаточно будет вести себя так же, как если бы в школе или детском саду кто-то проявил бы относительно него внезапную агрессию: сначала дать понять, что с тобой так нельзя обращаться, потом — выяснить причину странного поведения, а потом — устранить её и, по возможности, мирно разойтись.
Манипулирующий особым положением ради скидки клиент
Допустим, и Петя, и Вася рано или поздно сталкиваются с тем, что прибегает взволнованная девушка из отдела продаж и просит включить на программном уровне одному из клиентов особые финансовые условия использования продукта компании, мотивируя это тем, что этот клиент упоминает о своей дружбе с генеральным директором компании, где работают Петя и Вася.
Что сделает Петя?
Если Петя — паникёр, то он включит клиенту те условия, про которые говорит девушка из отдела продаж, положившись на непроверенную информацию из-за страха быть наказанным генеральным директором. Впоследствие может выясниться, что клиент хоть и знаком с директором, тот ему никакую скидку не обещал. Петя попал под влияние заверений (и страхов) девушки, на которую давил хитрый клиент, испугался возможного гнева директора и не стал ничего проверять.
Что сделает Вася?
Вася воспримет ситуацию как сигнал к тому, что надо подойти к генеральному директору и выяснить, действительно ли была какая-то договорённость о том, что данному клиенту нужно выставить в системе особые финансовые условия. Да, допустим, что Вася от природы немного застенчивый и немного смущается, когда надо разговаривать с начальством, но собирается с мыслями, готовит короткую речь и заходит к начальнику. Может оказаться, что клиент вообще не знаком директору, а является лишь манипулятором, который рассчитывал на то, что запугает девушку и воспользуется тем, что никто не станет ничего перепроверять.
Для того, чтоб разобраться в подобной ситуации, Васе не потребовались знания по менеджменту, а пригодилась лишь уверенность в себе, решительность и рассудительность. То есть именно личные качества (не важно — врождённые или полученные в результате работы над собой) сыграли равную роль в выяснении истинных намерений наглого клиента.
Начальник, не желающий делегировать задачи
Представим, что и у Пети, и у Васи — начальник, не умеющий или не желающий делегировать, не доверяющий сотрудникам, берущий на себя все сложные задачи, переправляющий всё за подчинёнными в некритичных моментах (проявляя «вкусовщину»), несмотря на то, что и Петя, и Вася — и обладают большим опытом, и уже пару лет работают в компании (хоть и буквально месяц работают в подчинении у этого нового руководителя).
Что сделает Петя?
Петя как человек, не привыкший к тому, что его используют не как «мозг», а как «рабочие руки», как тот, кто в целом мыслит негативно и воспринимает жизнь как череду неприятностей, может всё время ругаться с начальником на повышенных тонах. В результате конфликта Петя решает уволиться, хотя помимо начальника его всё устраивает: интересные задачи, перспективная отрасль и т. д.
Если бы Петя умел справляться с неожиданным стрессом, открыто выражать свои желания, договариваться, отстаивать свою позицию, общаться не в обвинительном тоне, а доверительно и конструктивно, возможно, ему удалось бы выяснить, что новый начальник всё перепроверяет и излишне контролирует не из-за того, что он — по жизни такой. А из-за того, что его прессует его руководитель, который требует ежедневную отчётность о делах отдела после собрания акционеров компании. И что сам руководитель Пети с нетерпением ждёт момента, когда акционеры убедятся в том, что поводов для беспокойства нет и что не стоит будоражить общественность проверками.
Что сделает Вася?
Вася, конечно, не обрадуется тому, что его новый руководитель ходит через его голову напрямую к команде, влезает в процессы и многое переделывает без видимой от этого пользы, но после обдумывания ситуации Вася вызывает своего начальника на разговор, в ходе которого выясняется, что никакой патологической недоверчивости и параноидального стремления всё перепроверять у него нет, что он и сам уже устал от прессинга своего начальства. Вася договаривается о том, что через месяц состоится ещё один такой же откровенный разговор и что в случае, если ситуация не улучшится (несмотря на то, что акционеры обещали режим проверок только в течение месяца), они оба будут находить выход из сложившейся ситуации вместе с вышестоящим руководством.
В данном случае Васе помогло позитивное мышление (не додумывание чего-то плохого, а выход на отрытый разговор и желание поменять ситуацию к лучшему, а не терпеть, не рубить с плеча, увольняясь).
Сотрудник, манипулирующий предложением от другой компании для повышения зарплаты
Нередкая для опытных руководителей ситуация: с виду не подававший признаков недовольства работой сотрудник (назовём его Колей) вызывает на встречу и говорит о том, что соседняя контора предлагает зарплату на N тысяч рублей больше. Потом идут в ход заверения о том, что уходить не хочется, но что с таким заманчивым предложением на руках как-то и не интересно сидеть на текущем месте с той же зарплатой.
Что делает Петя?
Петя как человек, который по природе своей плохо разбирается в людях, не замечал, что у сотрудника Коли проскакивают язвительные шутки про то, как всё плохо организовано. Что Коля при этом не предлагает идей о том, как можно организовать работу команды, не пытается что-то менять к лучшему, а только ворчит. Петя и сам — такой же ворчливый и не особо проактивный.
В такой ситуации Петя разводит руками, говоря о том, что не может ничем помочь и что оставляет Коле выбор дальнейших действий на его усмотрение.
Потом окажется, что на самом-то деле отдел Пети хорошо поработал, и что по результатам квартала высокое начальство запланировало всем повышение зарплат. Но Петя даже не попытался сходить к топ-менеджерам и узнать, можно ли повысить зарплату своему сотруднику. А всё — потому, что Петя привык видеть вокруг себя врагов, винить во всём окружающих, мыслить негативно. Он даже не подумал о том, что уровень зарплат может подняться: причём не только для отдельного сотрудника, в виде исключения, а и для него самого.
Что делает Вася?
Вася как человек, приучившийся к тому, чтобы решать вопросы открыто, вывел сотрудника при разговоре на чистоту: может, предложения о работе в другой компании и нет. Если же предложение есть и оно такое интересное, зачем вести переговоры здесь? Что важнее для сотрудника: деньги или остальные факторы? Вопросы с деньгами можно попробовать решать, и Вася готов поговорить с топ-менеджерами о возможности выделять на Колю больше денег, но зачем было ходить в другую компанию, если можно было сначала поговорить на текущем месте о том, что хотелось бы получать больше, продемонстрировав результаты выше ожидаемого, предложив взять на себя немного больше ответственности (например, предложить освободить время начальника, взяв с него на себя кураторство над стажёром). В результате разговора Коля признался, что давно уже подумывал уходить из компании, но для этого всё не было сильного повода. А получив предложение о работе от другой компании, задумался, не попытаться ли попросить ещё больше на текущем месте. Вася дал Коле время разобраться с мыслями, а через пару дней Коля сам решил уволиться. Вася нашёл в команду нового сотрудника — гораздо более инициативного, позитивного и заинтересованного в успехе команды и компании, чем прошлый. Happy end. 🙂
Вася не проявлял никаких особых познаний в менеджменте, а просто спокойно разобрался в ситуации, в истинных намерениях сотрудника, дал ему время подумать и самому принять решение о том, где работать.
Вывод
Как можно увидеть из приведённых выше примеров, порой руководителя выручают не какие-то инструменты, подходы, технологии, а личностные качества — врождённые или выработанные намеренно. Если быть человеком, который реагирует на внешние импульсы адекватно ситуации: соразмерно масштабам воздействия, с учётом эмоционального состояния собеседника, проявляя эмоциональный интеллект, будучи способным совладать с собственными эмоциями, руководствуясь принципами психологически полноценного, здорового человека («я — хороший, мир — тоже хороший, жизнь — прекрасна, хоть и бывают неприятности; я уважаю себя, уважаю других» и т. д.), то и выбираться из непростых управленческих ситуаций будет проще. Достаточно будет здравого смысла, доверия к себе и к другим.
Под психологической зрелостью в этой статье я не имею в виду зрелость, привязанную к возрасту. Я видела людей, которые и в 50, и 70 лет ведут себя в некоторых ситуациях как дети (в плохом смысле): не умеют контролировать своё поведение, ведут себя излишне агрессивно или излишне мягко и т. д.
Для зрелости, как мне представляется, нужно несколько вещей:
- Быть честным с собой и начинать с себя. Признавать свои ошибки, учиться на них, ставить себе цели по развитию характера. Адекватно ситуации интерпретировать сигналы внешней среды Например: «Я уже неделю задерживаюсь на работе, моя производительность от этого не растёт, а падает, да ещё и появляется раздражительность. Может, это не сотрудники у меня — ленивые, а я что-то не так делаю? Или я набрал действительно ленивых сотрудников, или их такими сделал своим недоверием к их опыту, неумением делегировать. Или я пока не умею расставлять приоритеты так, чтобы получать нужный результат за разумное время…» Иными словами, отделять то, что можешь изменить, от того, что не можешь изменить. Принимать то, что не в твоей власти, но быть активным и конструктивным тогда, когда можешь что-то улучшить. Прислушиваться к сигналам своего организма, настроенного по умолчанию на счастливую жизнь.
- Иметь конструктивно-позитивный взгляд на мир.
- Уважать себя.
- Уважать других.
В общем, сначала надо стать полноценным человеком, а потом уже — полноценным и эффективным руководителем.
Вот такой вывод я сделала для себя.