Многие руководители рано или поздно сталкиваются с ситуацией, когда часть сотрудников или даже вся команда — где-то вне офиса (в другом городе или даже в другой стране).
Как в этом случае выстраивать работу, чтобы не быть для людей просто роботом, выдающим задачи?
Давайте разберёмся, а на какие составляющие можно расщепить стандартную работу руководителя и как можно преодолеть трудности, вызванные отсутствием личного контакта.
Какие обычно задачи есть у руководителя:
- Осуществлять стратегическое планирование (развитие продукта либо проекта, планировать развитие команды или отдела и т. п.)
- Ставить задачи (формулировать задачи на языке конечных исполнителей для достижения бизнес-целей организации).
- Контролировать их выполнение (убеждаться, что задачи идут с ожидаемым качеством и в ожидаемые сроки).
- Разрабатывать вместе с каждым сотрудником индивидуальный план его развития, обучения, карьерного роста (как вертикального — в управление, так и горизонтального — в сторону развития в качестве специалиста).
- Мотивировать (поощрять за достижения, поддерживать идеи, сглаживать влияние неудач на мотивацию работать дальше и т. п.).
- Координировать работу (синхронизировать передачу знаний между сотрудниками, способствовать налаживанию коммуникации команды с другими отделами).
- Анализировать результаты детельности — как команды или отдела в целом, так и отдельных сотрудников.
Как выполнить каждую из этих задач при условии, что часть людей или даже всю команду ты никогда в глаза не видел?
Планирование и учёт задач удалённой команды
В условиях повсеместного распространения информационных технологий в виде всяческих систем учёта задач (Jira, Youtrack, Redmine и т. п.) кажется, что проблемы с планированием задач нет никакой. Тем не менее часто оказывается, что само наличие инструментов учёта задач не достаточно для полноценной работы. Для того, чтобы инструменты действительно помогали, требуется соблюдение следующих условий:
- Используется система из минимального количества инструментов постановки задач. В идеале — задачи ставятся только в одну систему (Jira), а, например, просьбы сделать что-то, не подкреплённые оформленной в этой системе задачей, не берутся в расчёт. Допустим, помимо Jira используются мессенджеры (Slack, Skype), но они служат лишь инструментами обсуждения дел по проекту.
- В выбранном инструменте учёта задач есть не только все задачи, но и все детали по каждой задаче, отражающие её актуальное состояние (делающие тасктрекер средством отражения статуса проекта). Для соблюдения этого принципа необходимо, чтобы в команде (а ещё лучше — в команде) была культура общения по задачам только под задачами (чтобы важные детали не оседали в личных сообщениях и в устных договорённостях). В этом случае минимизируется bus factor
(опасность того, что люди, обладающие знаниями, уйдут с проекта, уволятся, окажутся нетрудоспособны и т. п.). Когда под любой открытой задачей в любой момент времени есть вся информация, необходимая для её завершения, любому другому сотруднику, обладающему должной квалификацией, легко понять, в каком статусе находится задача, что дельше делать для её завершения. Это особенно актуально для распределённых команд: подхватить задачу гораздо проще, когда она полностью описана, когда не требуется подходить к обладателю знаний и выбивать из него нужную информацию (которую тот не всегда сможет воспроизвести в полном объёме даже при желании, ведь всегда проще добавлять информацию по мере её появления, а не пытаться её воспроизвести в полном объёме когда-нибудь потом).
В условиях удалённой работы три перечисленных принципа становятся ещё более актуальны, чем просто при работе команды в одном офисе. Если все данные по задачам — актуальны, полны и исчерпывающи, то проблем с учётом задач быть не должно.
Постановка задач удалённой команде
Чтобы ставить задачи на языке исполнителя, нужно, во-первых, понимать этот язык, а во-вторых, выражать это понимание в письменном виде. Что может в этом помочь:
- Шаблоны. Как технический писатель в прошлом, я крайне положительно отношусь к составленным заранее шаблонам, по которым можно описать задачу нужного типа. В одной из компаний я внедряла повсеместное использование шаблонов для обращения в отдел техподдержки со стороны всех отделов компании (от финансистов и сейлзов до самих же айтишников). Были созданы шаблоны разного типа (для запроса новых функциональностей, для просьбы исправить ошибку, выдать оборудование, настроить или установить ПО, разобраться в ситуации с технической точки зрения), и за счёт того, что заявки стали сыпаться в отдел техподдержки не просто в свободной форме, а с заданным типов и с заданной структурой (продуданной для удобства технарей — чтобы вопросы к пользователям позволяли собрать всю нужную информацию). За счёт этого значительно упростилась коммутация задач от пользователей к конечному отделу и исполнителю (он мог быть как из отдела техподдержки, так и из любого другого технического отдела), ускорилась обработка задач специалистами (ему гораздо реже приходилось тратить время на уточнение деталей и переписку с автором обращения), технарям стало гораздо приятнее концентрироваться на своей работе и не отвлекаться на общение, отделам-заказчикам реже приходилось переживать, что технари не понимают, что требуется. Profit!
- Уточнение, понял ли исполнитель задачу (проверка понимания конечного результата, промежуточных этапов, их последовательности). Вроде бы очевидный пункт, вроде бы логично его упускать, если сотрудники — опытные, но, как ни странно, но я знаю случай, когда опытный разработчик, которому была поручена разработка на одном из проектов, решил не придерживаться календарного плана, а сначала сделать часть того, что было прописано во второй вехе (при том, что с заказчиком была договорённость о том, что по результатам каждой вехи мы показываем ему те промежуточные результаты, которые были оговорены). Чтобы избежать таких ситуаций, есть смысл оговаривать задачи и их реализацию с исполнителями (или даже с командой — при Scrum-подходе).
Контроль выполнения задач в случае удалённой команды
Чтобы убеждаться, что всё идёт по плану, можно предпринимать следующие действия:
- Отслеживать промежуточный статус задач на ежедневных звонках, обращая внимание на то, что мешает продвинуть каждую задачу дальше, завершить её, как команда может в этом помочь.
- Применять контроль разного типа (по результатам, по контрольным точкам, наблюдение) — в зависимости от опытности каждого сотрудника. При удалённой работе часть методов контроля становится недоступной, поэтому вместо того, чтобы просто дёргать сотрудника в скайпе несколько раз в день, пятаясь узнать, всё ли хорошо, можно предложить сотруднику самому с каким-то подходящим интервалом звонить или писать о том, как обстоят дела с задачей. При достижении договорённости о том, что сотрудник сам помогает Вам в контроле, Вам удастся избежать излишней напряжённости, которая неизбежно возникает, когда сотрудника спрашивают о том, что с задачей. Если сотрудник разделит с вами ответственность за контроль, то это поможет повысить доверие между Вами и сотрудником (в отличие от случая, когда сотрудника беспокоят с вопросами о статусе задачи), поможет сотруднику почувствовать уважение с Вашей стороны к своему опыту и навыкам. Даже если сотрудник забудет отправить вам мини-отчёт в предложенное вами время, напоминая об отчёте, Вы получите меньше негатива и обид от сотрудника, потому что Вы-то как раз предложили ему более щадящий режим контроля. Главное — уважать ещё и время сотрудников, не требуя лишней информации. Можно заранее подготовить чеклист или опросник с парой-тройкой пунктов, которые Вас действительно волнуют, которые критичны для успеха проекта. Если Вам удастся донести до сотрудника, что Ваша задача — не контроль, за обеспечение совместного успеха команды и проекта, поэтому-то Вы и даёте возможность сотрудникам Вам помогать в этом, то Вы получите союзника, а не человека, чувствующего, что его не ценят.
Разработка индивидуального плана обучения для каждого сотрудника, мотивация сотрудников
При удалённой работе развивать и мотивировать людей гораздо сложнее, чем работая в одном офисе. Тем не менее, адаптировать некоторые практики всё же можно. Например:
- Вместо непосредственного наблюдения за человеком Вы можете наладить «агентурную сеть» из тех людей, которые работают в том же офисе, что и нужные Вам сотрудники. Конечно, вероятность того, что у агентов с Вашими сотрудниками коммуникации более доверительные, чем с Вами, высока, но попробовать собрать обратную связь о Ваших сотрудниках всё же стоит. Если у Вас будет возможность пообщаться с «агентами» лично, наладить хороший личный контакт, вероятность того, что они будут помогать Вам в налаживании коммуникации с Вашими сотрудниками, будет больше.
- Будучи действительно неравнодушным к сотрудникам, заинтересованным в их успехе и росте, всегда можно придумать, как обойти ограничения. Конечно, обедать вместе, общаться на кухне — это здорово для укрепления взаимоотношений, для выработки понимания, но можно проявить участие и другими способами. Например, устраивать регулярные созвоны только с сотрудником. Узнавать, что беспокоит, что можно улучшить. Можно устраивать коллективные звонки для обсуждения предложений. Главное — чтобы сотрудники знали, что есть легитимный, запланированный, продуманный механизм обратной связи. Тогда Вы избежите ситуаций, когда есть лишь пересуды на кухне и жалобы, а потом — внезапные увольнения или спады результативности.
Координация работы удалённых команд
Что важно при удалённой работе:
- Доносить до каждого сотрудника исключительную важность тайминга. Если назначен звонок, то, допустим, за 5 минут до звонка все должны быть на месте (отписаться в чат, что готовы к звонку), а во время звонка все должны быть готовы ответить на него. К сожалению, мне доводилось сталкиваться с ситуацией, когда на важном звонке (для координации действий во время предстоящего звонка с заказчиком) не оказалось главного технического сотрудника, работающего над задачей. Шестеро других сотрудников ждало его, а где он был и почему не был на звонке — не известно. Через 20 минут он всё-таки присоединился к звонку, но вместо получасового разговора для проработки предстоящего диалога с заказчиком получилось скомканное десятиминутное обсуждение, в результате чего при беседе с заказчиком вылезли все недоработки. К счастью, в дальнейшем взаимодействие с заказчиком наладилось, но лучше избегать подобных просадок. Стоит учитывать, что у технарей часто мало встреч, мало необходимости проверять почту, календарь, всвязи с чем программист, тестировщик, системный администратор или DevOps могут просто забыть о встрече (напоминалками в отличие от менеджеров они тоже, к сожалению, редко пользуются). В связи с этим будет нелишне заранее оговаривать важность тайминга, а в случае его нарушения каким-то образом давать сотруднику понять, что «забывчивость» в вопросах встреч не одобряется. Если Вы заранее донесёте важность встреч до технарей, Вам не придётся их отчитывать или каким-то образом наказывать, а поможете «сохранить лицо», выразите уважение к сотрудникам тем, что лишь заранее обговорите необходимость всегда присутствовать на звонках вовремя (или даже чуть заранее — минуты за 2-3).
- Будет полезно заранее продумать, с какими людьми или отделами нужно будет взаимодействовать по ближайшим вехам проекта. Часто бывают ситуации, когда коммуникации между отделами налажены слабо, из-за чего можно упустить такие потенциальные трудности в ходе проекта, как уход в отпуск одного из сотрудников соседнего отдела, сильная загруженность другого отдела, отсутствие опыта или малый срок работы в компании у начальника другого отдела. Все эти факторы следует учитывать заранее, оговаривая условия взаимодействия со всеми нужными сторонами заранее.
Анализ результатов деятельности сотрудников, команд, отделов
Какие действия можно предпринять, чтобы анализировать промежуточные и конечные бизнес-показатели:
- Учёт динанимики изменения важных для принятия бизнес-решений параметров при помощи того инструмента, который в Вашей компании выбран для отражения прозрачности, статуса проектов. В Jira, например, такие изменения можно отслеживать очень удобно.
- Анализ «разведданных» от Ваших «агентов». Как было написано выше, те люди, которые имеют возможность лично общаться с Вашими сотрудниками, могут существенно помогать Вам отслеживать качественные показатели — удовлетворённость сотрудников задачами, условиями, их чаяния, планы. Эту информацию из Jira не получишь, а вот люди, которым Вы доверяете, — это отличный источник информации подобного рода.
Выводы:
Безусловно, удалённая работа с сотрудниками усложняет некоторые этапы работы (в первую очередь — те, что связаны с работой с людьми). Тем не менее понимание того, что сотрудникам нужны доверие, уважение и внимание помогут придумать способы проявить их по отношению даже к тем сотрудникам, которых Вы никогда не видели.
А какие методы улучшения взаимодейтсвия с удалёнными сотрудниками Вы можете порекомендовать? Давайте обмениваться опытом!