Выбрать страницу

Многие руководители рано или поздно сталкиваются с ситуацией, когда часть сотрудников или даже вся команда — где-то вне офиса (в другом городе или даже в другой стране).

Как в этом случае выстраивать работу, чтобы не быть для людей просто роботом, выдающим задачи?

Давайте разберёмся, а на какие составляющие можно расщепить стандартную работу руководителя и как можно преодолеть трудности, вызванные отсутствием личного контакта.

Какие обычно задачи есть у руководителя:

  1. Осуществлять стратегическое планирование (развитие продукта либо проекта, планировать развитие команды или отдела и т. п.)
  2. Ставить задачи (формулировать задачи на языке конечных исполнителей для достижения бизнес-целей организации).
  3. Контролировать их выполнение (убеждаться, что задачи идут с ожидаемым качеством и в ожидаемые сроки).
  4. Разрабатывать вместе с каждым сотрудником индивидуальный план его развития, обучения, карьерного роста (как вертикального — в управление, так и горизонтального — в сторону развития в качестве специалиста).
  5. Мотивировать (поощрять за достижения, поддерживать идеи, сглаживать влияние неудач на мотивацию работать дальше и т. п.).
  6. Координировать работу (синхронизировать передачу знаний между сотрудниками, способствовать налаживанию коммуникации команды с другими отделами).
  7. Анализировать результаты детельности — как команды или отдела в целом, так и отдельных сотрудников.

Как выполнить каждую из этих задач при условии, что часть людей или даже всю команду ты никогда в глаза не видел?

Планирование и учёт задач удалённой команды

В условиях повсеместного распространения информационных технологий в виде всяческих систем учёта задач (Jira, Youtrack, Redmine и т. п.) кажется, что проблемы с планированием задач нет никакой. Тем не менее часто оказывается, что само наличие инструментов учёта задач не достаточно для полноценной работы. Для того, чтобы инструменты действительно помогали, требуется соблюдение следующих условий:

  1. Используется система из минимального количества инструментов постановки задач. В идеале — задачи ставятся только в одну систему (Jira), а, например, просьбы сделать что-то, не подкреплённые оформленной в этой системе задачей, не берутся в расчёт. Допустим, помимо Jira используются мессенджеры (Slack, Skype), но они служат лишь инструментами обсуждения дел по проекту.
  2. В выбранном инструменте учёта задач есть не только все задачи, но и все детали по каждой задаче, отражающие её актуальное состояние (делающие тасктрекер средством отражения статуса проекта). Для соблюдения этого принципа необходимо, чтобы в команде (а ещё лучше — в команде) была культура общения по задачам только под задачами (чтобы важные детали не оседали в личных сообщениях и в устных договорённостях). В этом случае минимизируется bus factor
    (опасность того, что люди, обладающие знаниями, уйдут с проекта, уволятся, окажутся нетрудоспособны и т. п.). Когда под любой открытой задачей в любой момент времени есть вся информация, необходимая для её завершения, любому другому сотруднику, обладающему должной квалификацией, легко понять, в каком статусе находится задача, что дельше делать для её завершения. Это особенно актуально для распределённых команд: подхватить задачу гораздо проще, когда она полностью описана, когда не требуется подходить к обладателю знаний и выбивать из него нужную информацию (которую тот не всегда сможет воспроизвести в полном объёме даже при желании, ведь всегда проще добавлять информацию по мере её появления, а не пытаться её воспроизвести в полном объёме когда-нибудь потом).

В условиях удалённой работы три перечисленных принципа становятся ещё более актуальны, чем просто при работе команды в одном офисе. Если все данные по задачам — актуальны, полны и исчерпывающи, то проблем с учётом задач быть не должно.

Постановка задач удалённой команде

Чтобы ставить задачи на языке исполнителя, нужно, во-первых, понимать этот язык, а во-вторых, выражать это понимание в письменном виде. Что может в этом помочь:

  1. Шаблоны. Как технический писатель в прошлом, я крайне положительно отношусь к составленным заранее шаблонам, по которым можно описать задачу нужного типа. В одной из компаний я внедряла повсеместное использование шаблонов для обращения в отдел техподдержки со стороны всех отделов компании (от финансистов и сейлзов до самих же айтишников). Были созданы шаблоны разного типа (для запроса новых функциональностей, для просьбы исправить ошибку, выдать оборудование, настроить или установить ПО, разобраться в ситуации с технической точки зрения), и за счёт того, что заявки стали сыпаться в отдел техподдержки не просто в свободной форме, а с заданным типов и с заданной структурой (продуданной для удобства технарей — чтобы вопросы к пользователям позволяли собрать всю нужную информацию). За счёт этого значительно упростилась коммутация задач от пользователей к конечному отделу и исполнителю (он мог быть как из отдела техподдержки, так и из любого другого технического отдела), ускорилась обработка задач специалистами (ему гораздо реже приходилось тратить время на уточнение деталей и переписку с автором обращения), технарям стало гораздо приятнее концентрироваться на своей работе и не отвлекаться на общение, отделам-заказчикам реже приходилось переживать, что технари не понимают, что требуется. Profit!
  2. Уточнение, понял ли исполнитель задачу (проверка понимания конечного результата, промежуточных этапов, их последовательности). Вроде бы очевидный пункт, вроде бы логично его упускать, если сотрудники — опытные, но, как ни странно, но я знаю случай, когда опытный разработчик, которому была поручена разработка на одном из проектов, решил не придерживаться календарного плана, а сначала сделать часть того, что было прописано во второй вехе (при том, что с заказчиком была договорённость о том, что по результатам каждой вехи мы показываем ему те промежуточные результаты, которые были оговорены). Чтобы избежать таких ситуаций, есть смысл оговаривать задачи и их реализацию с исполнителями (или даже с командой — при Scrum-подходе).

Контроль выполнения задач в случае удалённой команды

Чтобы убеждаться, что всё идёт по плану, можно предпринимать следующие действия:

  1. Отслеживать промежуточный статус задач на ежедневных звонках, обращая внимание на то, что мешает продвинуть каждую задачу дальше, завершить её, как команда может в этом помочь.
  2. Применять контроль разного типа (по результатам, по контрольным точкам, наблюдение) — в зависимости от опытности каждого сотрудника. При удалённой работе часть методов контроля становится недоступной, поэтому вместо того, чтобы просто дёргать сотрудника в скайпе несколько раз в день, пятаясь узнать, всё ли хорошо, можно предложить сотруднику самому с каким-то подходящим интервалом звонить или писать о том, как обстоят дела с задачей. При достижении договорённости о том, что сотрудник сам помогает Вам в контроле, Вам удастся избежать излишней напряжённости, которая неизбежно возникает, когда сотрудника спрашивают о том, что с задачей. Если сотрудник разделит с вами ответственность за контроль, то это поможет повысить доверие между Вами и сотрудником (в отличие от случая, когда сотрудника беспокоят с вопросами о статусе задачи), поможет сотруднику почувствовать уважение с Вашей стороны к своему опыту и навыкам. Даже если сотрудник забудет отправить вам мини-отчёт в предложенное вами время, напоминая об отчёте, Вы получите меньше негатива и обид от сотрудника, потому что Вы-то как раз предложили ему более щадящий режим контроля. Главное — уважать ещё и время сотрудников, не требуя лишней информации. Можно заранее подготовить чеклист или опросник с парой-тройкой пунктов, которые Вас действительно волнуют, которые критичны для успеха проекта. Если Вам удастся донести до сотрудника, что Ваша задача — не контроль, за обеспечение совместного успеха команды и проекта, поэтому-то Вы и даёте возможность сотрудникам Вам помогать в этом, то Вы получите союзника, а не человека, чувствующего, что его не ценят.

Разработка индивидуального плана обучения для каждого сотрудника, мотивация сотрудников

При удалённой работе развивать и мотивировать людей гораздо сложнее, чем работая в одном офисе. Тем не менее, адаптировать некоторые практики всё же можно. Например:

  1. Вместо непосредственного наблюдения за человеком Вы можете наладить «агентурную сеть» из тех людей, которые работают в том же офисе, что и нужные Вам сотрудники. Конечно, вероятность того, что у агентов с Вашими сотрудниками коммуникации более доверительные, чем с Вами, высока, но попробовать собрать обратную связь о Ваших сотрудниках всё же стоит. Если у Вас будет возможность пообщаться с «агентами» лично, наладить хороший личный контакт, вероятность того, что они будут помогать Вам в налаживании коммуникации с Вашими сотрудниками, будет больше.
  2. Будучи действительно неравнодушным к сотрудникам, заинтересованным в их успехе и росте, всегда можно придумать, как обойти ограничения. Конечно, обедать вместе, общаться на кухне — это здорово для укрепления взаимоотношений, для выработки понимания, но можно проявить участие и другими способами. Например, устраивать регулярные созвоны только с сотрудником. Узнавать, что беспокоит, что можно улучшить. Можно устраивать коллективные звонки для обсуждения предложений. Главное — чтобы сотрудники знали, что есть легитимный, запланированный, продуманный механизм обратной связи. Тогда Вы избежите ситуаций, когда есть лишь пересуды на кухне и жалобы, а потом — внезапные увольнения или спады результативности.

Координация работы удалённых команд

Что важно при удалённой работе:

  1. Доносить до каждого сотрудника исключительную важность тайминга. Если назначен звонок, то, допустим, за 5 минут до звонка все должны быть на месте (отписаться в чат, что готовы к звонку), а во время звонка все должны быть готовы ответить на него. К сожалению, мне доводилось сталкиваться с ситуацией, когда на важном звонке (для координации действий во время предстоящего звонка с заказчиком) не оказалось главного технического сотрудника, работающего над задачей. Шестеро других сотрудников ждало его, а где он был и почему не был на звонке — не известно. Через 20 минут он всё-таки присоединился к звонку, но вместо получасового разговора для проработки предстоящего диалога с заказчиком получилось скомканное десятиминутное обсуждение, в результате чего при беседе с заказчиком вылезли все недоработки. К счастью, в дальнейшем взаимодействие с заказчиком наладилось, но лучше избегать подобных просадок. Стоит учитывать, что у технарей часто мало встреч, мало необходимости проверять почту, календарь, всвязи с чем программист, тестировщик, системный администратор или DevOps могут просто забыть о встрече (напоминалками в отличие от менеджеров они тоже, к сожалению, редко пользуются). В связи с этим будет нелишне заранее оговаривать важность тайминга, а в случае его нарушения каким-то образом давать сотруднику понять, что «забывчивость» в вопросах встреч не одобряется. Если Вы заранее донесёте важность встреч до технарей, Вам не придётся их отчитывать или каким-то образом наказывать, а поможете «сохранить лицо», выразите уважение к сотрудникам тем, что лишь заранее обговорите необходимость всегда присутствовать на звонках вовремя (или даже чуть заранее — минуты за 2-3).
  2. Будет полезно заранее продумать, с какими людьми или отделами нужно будет взаимодействовать по ближайшим вехам проекта. Часто бывают ситуации, когда коммуникации между отделами налажены слабо, из-за чего можно упустить такие потенциальные трудности в ходе проекта, как уход в отпуск одного из сотрудников соседнего отдела, сильная загруженность другого отдела, отсутствие опыта или малый срок работы в компании у начальника другого отдела. Все эти факторы следует учитывать заранее, оговаривая условия взаимодействия со всеми нужными сторонами заранее.

Анализ результатов деятельности сотрудников, команд, отделов

Какие действия можно предпринять, чтобы анализировать промежуточные и конечные бизнес-показатели:

  1. Учёт динанимики изменения важных для принятия бизнес-решений параметров при помощи того инструмента, который в Вашей компании выбран для отражения прозрачности, статуса проектов. В Jira, например, такие изменения можно отслеживать очень удобно.
  2. Анализ «разведданных» от Ваших «агентов». Как было написано выше, те люди, которые имеют возможность лично общаться с Вашими сотрудниками, могут существенно помогать Вам отслеживать качественные показатели — удовлетворённость сотрудников задачами, условиями, их чаяния, планы. Эту информацию из Jira не получишь, а вот люди, которым Вы доверяете, — это отличный источник информации подобного рода.

Выводы:

Безусловно, удалённая работа с сотрудниками усложняет некоторые этапы работы (в первую очередь — те, что связаны с работой с людьми). Тем не менее понимание того, что сотрудникам нужны доверие, уважение и внимание помогут придумать способы проявить их по отношению даже к тем сотрудникам, которых Вы никогда не видели.

А какие методы улучшения взаимодейтсвия с удалёнными сотрудниками Вы можете порекомендовать? Давайте обмениваться опытом!