21 Ноя, 2017 | Карьера, Качество жизни, Личностный рост, Управление проектами
Часто после того, как вы в качестве начальника наняли сотрудника, что-то идёт не так:
Он опаздывает, срывает сроки, делает не то, что нужно, делает всё не так и т. п.
У многих людей будет автоматическая реакция: «Да что ж с ним не так?», и очень мало кому придёт в голову: «А что Я сделал не так?».
А сделать «не так» в качестве начальника можно много что:
- Задавать неправильные ожидания на этапе найма,
- Давать понять, что к вам нужен «особый» подход,
- Создавать напряжённую, нездоровую рабочую атмосферу,
- Не поддерживать, не хвалить, а проявлять безразличие или осуждать.
Задавать неправильные ожидания на этапе найма
via GIPHY
Вопреки тому, что новая работа — это новые возможности, это — ещё и риск, что новый сотрудник не приживётся. Не все факторы, влияющие на «приживаемость» сотрудника в коллективе, можно выявить заранее, но что руководитель точно может сделать — это не задавать у будущего сотрудника ожиданий, которые точно не оправдаются.
Если в компании/команде есть много переработок, то надо прямо говорить не просто о том, что работа — очень интенсивная и нескучная, а чётко проговаривать, какие условия ожидают будущего сотрудника: допустим, переработки на 2-3 часа 1-3 раза в месяц, оплачиваются так-то (или в двойном размере, как должно быть по ТК РФ, или что хотя бы разрешается взять отгулы на то количество времени, которое переработано).
Давать понять, что зарплата — «серая», лучше ещё на этапе телефонного общения или переписки: до того, как потрачено время на общение с кандидатом. А ещё лучше — сразу указывать в вакансии, что есть не только официальное оформление, но и официальная выплата зарплаты, на карту (прямо так и прописывать, чтобы кандидатам не пришлось это уточнять, потратив время сотрудника вашей компании на разъяснения).
Давать понять, что к вам нужен «особый» подход
via GIPHY
Если от вас поступает неадекватная реакция на раздражители (если вы склонны обижаться, обвинять, истерить, хамить и т. п.), то готовьтесь к тому, что люди не будут говорить вам правду. Вы будете последним узнавать о плохих новостях, а это значит, что без «данных» вы будете двигаться вслепую, принимать решения без учёта существенных моментов, которые будут скрываться от вас коллегами.
Создавать напряжённую, нездоровую рабочую атмосферу
via GIPHY
Достаточно нескольких *нехороших людей*, чтобы атмосфера в компании/команде стала невыносимой. Не секрет, что отрицательные эмоции — заразительны, и если кто-то один громко выражает своё неудовольствие, обвиняет всех вокруг, ноет, орёт на окружающих, обсуждает сплетни, говорит про людей гадости в присутствии других, говорит про людей гадости за их спиной, то это ломает любую систему удержания людей в компании/команде. Можно завалить людей печеньками, премиями и развлечениями в офисе, но если люди не будут ощущать себя в безопасности, но восстановить доверие к компании/команде/хамоватому начальнику без тормозов/подлому, двуличному коллеге будет очень, очень сложно.
Не поддерживать, не хвалить, а проявлять безразличие или осуждать
via GIPHY
Если команда не чувствует от вас поддержки, если вы не защищаете команду от нападок внешней среды, агрессивного топ-менеджмента, если вам наплевать на личные проблемы сотрудников, кто за вами пойдёт? Кто захочет по своей воле идти вам на встречу, когда вам нужна будет помощь? Директивное, авторитарное управление, может, и эффективно для простой работы, но в работе с умными, образованными, интеллигентными людьми с нормальной психикой, которые уважают себя, — не эффективно. Может, они и потерпят начальника, который относится к людям как к ресурсу, но скорее — уйдут туда, где их уважают.
Выводы:
Если что-то идёт не так, не забывайте, что менять себя — проще, чем менять кого-то другого или обстоятельства. Подумайте, а что ВЫ завтра можете сделать по-другому, чтобы не повторить прошлых ошибок. Чтобы вашим сотрудникам действительно захотелось делать что-то вместе с вами, для вас и ради вас, чтобы они не только работали на вас, но и вас уважали. Уважение, как и доверие, потерять — очень легко, а вернуть — очень сложно. И ещё не известно, в какой роли вы можете столкнуться с теми же людьми. И кто из вас в следующий раз будет у власти.
14 Окт, 2017 | Личностный рост, Предпринимательство, Управление проектами
Ответов на вопрос о том, какими качествами, навыками, умениями нужно обладать идеальному руководителю, может быть множество:
- Изучить PMBoK и стать сертифицированным руководителем проектов (Project Management Professional),
- Научиться использовать инструменты учёта и планирования личных задач и т. д.
На мой взгляд, главное, что нужно для того, чтобы быть хорошим руководителем, — это стать психологически зрелым, здоровым, счастливым человеком.
Сколько статей написано про методологии, техники, подходы… Это всё — лишь инструменты, изучения работы с которыми недостаточно для эффективной работы управленцем.
Нельзя получить на выходе хирурга, если человек боится крови и не может быстро принимать решения. Так же и нельзя быть эффективным руководителем, если срываешься на людей вместо того, чтобы спокойно сказать, что что-то не нравится, затаиваешь обиду, не умеешь быть дипломатичным и конструктивным.
Я глубоко убеждена, что именно психологическая подготовка — это то, что создаёт базис хорошего руководителя.
Зрелый человек — человек, который всегда или почти всегда адекватно реагирует на внешние раздражители (несдержанных коллег, зря паникующего или излишне подозрительного начальника, хамящих клиентов, безответственных бизнес-партнёров, да даже на вставшую «не с той ноги» вторую половинку и т. п.), — будет всегда лучше выходить из сложных управленческих ситуаций, чем менее психологически зрелые коллеги, которые пусть и подкованы в методологиях и инструментах, но не владеют главным инструментом — собой.
Сейчас я перечислю несколько примеров того, как именно психологическая зрелость и полная адекватность происходящему, а не какие-то знания по управлению, помогает руководителю выпутываться из сложных ситуаций с максимальной эффективностью.
Представим себе руководителей Васю и Петю. Пусть Вася играет роль психологически здорового, довольного своей жизнью руководителя, а Петя — роль руководителя, у которого есть какие-то психологические проблемы. Допустим, они оба — менеджеры проектов в одной и той же IT-компании. Над ними есть начальник отдела разработки ПО, в компании есть внутренние заказчики (допустим, отдел продаж). Проведём воображаемых Васю и Петю через череду неприятных ситуаций и посмотрим, как каждый из них будет по-разному в них проявляться.
Зря паникующий и агрессивный начальник
via GIPHY
Представим себе ситуацию, когда начальник наших героев отчитывает на собрании и Васю, и Петю. Отчитывает не по делу, а на эмоциях, не разобравшись в причинах какого-нибудь инцидента, не посмотрев аналитику, не зная, что авария уже устранена, развешивая ярлыки, обзывая всех, кто подвернулся под руку.
Что сделает Петя?
Если привык отвечать на эмоциональные выпады зеркально — проявит ответную агрессию (нахамит в ответ, выругается матом, стукнет по столу, встанет со стула, выйдет из комнаты и хлопнет дверью, продолжая озвучивать ругательства в коридоре).
Если не умеет выражать недовольство в силу забитости, излишне строгого воспитания, — то промолчит, не попытавшись разобраться в ситуации, не предложив общаться в более спокойном и конструктивном тоне.
Ни тот, ни другой сценарий действий не приблизит Петю к эффективному выходу из ситуации: попытке разобраться в причинах паники начальника и прийти вместе с ним и командой к решению рабочих вопросов.
Что сделает Вася?
Вася как уравновешенный человек, который мыслит конструктивно, скорее всего сначала поинтересуется, в чём именно начальник отдела видит проблему, попросив отбросить эмоции. Узнает, ознакомлен ли он с аналитикой, в курсе ли он последних новостей по устранению аварии. Предоставит данные, согласно которым беспокоиться уже не о чем.
При этом для выхода из конфликта Васе не потребуется каких-то особых знаний по менеджменту, а будет достаточно вести себя с достоинством, не позволяя унижать себя, переведя разговор из эмоционального и обвиняющего русла в конструктивное. Иными словами, достаточно будет вести себя так же, как если бы в школе или детском саду кто-то проявил бы относительно него внезапную агрессию: сначала дать понять, что с тобой так нельзя обращаться, потом — выяснить причину странного поведения, а потом — устранить её и, по возможности, мирно разойтись.
Манипулирующий особым положением ради скидки клиент
via GIPHY
Допустим, и Петя, и Вася рано или поздно сталкиваются с тем, что прибегает взволнованная девушка из отдела продаж и просит включить на программном уровне одному из клиентов особые финансовые условия использования продукта компании, мотивируя это тем, что этот клиент упоминает о своей дружбе с генеральным директором компании, где работают Петя и Вася.
Что сделает Петя?
Если Петя — паникёр, то он включит клиенту те условия, про которые говорит девушка из отдела продаж, положившись на непроверенную информацию из-за страха быть наказанным генеральным директором. Впоследствие может выясниться, что клиент хоть и знаком с директором, тот ему никакую скидку не обещал. Петя попал под влияние заверений (и страхов) девушки, на которую давил хитрый клиент, испугался возможного гнева директора и не стал ничего проверять.
Что сделает Вася?
Вася воспримет ситуацию как сигнал к тому, что надо подойти к генеральному директору и выяснить, действительно ли была какая-то договорённость о том, что данному клиенту нужно выставить в системе особые финансовые условия. Да, допустим, что Вася от природы немного застенчивый и немного смущается, когда надо разговаривать с начальством, но собирается с мыслями, готовит короткую речь и заходит к начальнику. Может оказаться, что клиент вообще не знаком директору, а является лишь манипулятором, который рассчитывал на то, что запугает девушку и воспользуется тем, что никто не станет ничего перепроверять.
Для того, чтоб разобраться в подобной ситуации, Васе не потребовались знания по менеджменту, а пригодилась лишь уверенность в себе, решительность и рассудительность. То есть именно личные качества (не важно — врождённые или полученные в результате работы над собой) сыграли равную роль в выяснении истинных намерений наглого клиента.
Начальник, не желающий делегировать задачи
via GIPHY
Представим, что и у Пети, и у Васи — начальник, не умеющий или не желающий делегировать, не доверяющий сотрудникам, берущий на себя все сложные задачи, переправляющий всё за подчинёнными в некритичных моментах (проявляя «вкусовщину»), несмотря на то, что и Петя, и Вася — и обладают большим опытом, и уже пару лет работают в компании (хоть и буквально месяц работают в подчинении у этого нового руководителя).
Что сделает Петя?
Петя как человек, не привыкший к тому, что его используют не как «мозг», а как «рабочие руки», как тот, кто в целом мыслит негативно и воспринимает жизнь как череду неприятностей, может всё время ругаться с начальником на повышенных тонах. В результате конфликта Петя решает уволиться, хотя помимо начальника его всё устраивает: интересные задачи, перспективная отрасль и т. д.
Если бы Петя умел справляться с неожиданным стрессом, открыто выражать свои желания, договариваться, отстаивать свою позицию, общаться не в обвинительном тоне, а доверительно и конструктивно, возможно, ему удалось бы выяснить, что новый начальник всё перепроверяет и излишне контролирует не из-за того, что он — по жизни такой. А из-за того, что его прессует его руководитель, который требует ежедневную отчётность о делах отдела после собрания акционеров компании. И что сам руководитель Пети с нетерпением ждёт момента, когда акционеры убедятся в том, что поводов для беспокойства нет и что не стоит будоражить общественность проверками.
Что сделает Вася?
Вася, конечно, не обрадуется тому, что его новый руководитель ходит через его голову напрямую к команде, влезает в процессы и многое переделывает без видимой от этого пользы, но после обдумывания ситуации Вася вызывает своего начальника на разговор, в ходе которого выясняется, что никакой патологической недоверчивости и параноидального стремления всё перепроверять у него нет, что он и сам уже устал от прессинга своего начальства. Вася договаривается о том, что через месяц состоится ещё один такой же откровенный разговор и что в случае, если ситуация не улучшится (несмотря на то, что акционеры обещали режим проверок только в течение месяца), они оба будут находить выход из сложившейся ситуации вместе с вышестоящим руководством.
В данном случае Васе помогло позитивное мышление (не додумывание чего-то плохого, а выход на отрытый разговор и желание поменять ситуацию к лучшему, а не терпеть, не рубить с плеча, увольняясь).
Сотрудник, манипулирующий предложением от другой компании для повышения зарплаты
via GIPHY
Нередкая для опытных руководителей ситуация: с виду не подававший признаков недовольства работой сотрудник (назовём его Колей) вызывает на встречу и говорит о том, что соседняя контора предлагает зарплату на N тысяч рублей больше. Потом идут в ход заверения о том, что уходить не хочется, но что с таким заманчивым предложением на руках как-то и не интересно сидеть на текущем месте с той же зарплатой.
Что делает Петя?
Петя как человек, который по природе своей плохо разбирается в людях, не замечал, что у сотрудника Коли проскакивают язвительные шутки про то, как всё плохо организовано. Что Коля при этом не предлагает идей о том, как можно организовать работу команды, не пытается что-то менять к лучшему, а только ворчит. Петя и сам — такой же ворчливый и не особо проактивный.
В такой ситуации Петя разводит руками, говоря о том, что не может ничем помочь и что оставляет Коле выбор дальнейших действий на его усмотрение.
Потом окажется, что на самом-то деле отдел Пети хорошо поработал, и что по результатам квартала высокое начальство запланировало всем повышение зарплат. Но Петя даже не попытался сходить к топ-менеджерам и узнать, можно ли повысить зарплату своему сотруднику. А всё — потому, что Петя привык видеть вокруг себя врагов, винить во всём окружающих, мыслить негативно. Он даже не подумал о том, что уровень зарплат может подняться: причём не только для отдельного сотрудника, в виде исключения, а и для него самого.
Что делает Вася?
Вася как человек, приучившийся к тому, чтобы решать вопросы открыто, вывел сотрудника при разговоре на чистоту: может, предложения о работе в другой компании и нет. Если же предложение есть и оно такое интересное, зачем вести переговоры здесь? Что важнее для сотрудника: деньги или остальные факторы? Вопросы с деньгами можно попробовать решать, и Вася готов поговорить с топ-менеджерами о возможности выделять на Колю больше денег, но зачем было ходить в другую компанию, если можно было сначала поговорить на текущем месте о том, что хотелось бы получать больше, продемонстрировав результаты выше ожидаемого, предложив взять на себя немного больше ответственности (например, предложить освободить время начальника, взяв с него на себя кураторство над стажёром). В результате разговора Коля признался, что давно уже подумывал уходить из компании, но для этого всё не было сильного повода. А получив предложение о работе от другой компании, задумался, не попытаться ли попросить ещё больше на текущем месте. Вася дал Коле время разобраться с мыслями, а через пару дней Коля сам решил уволиться. Вася нашёл в команду нового сотрудника — гораздо более инициативного, позитивного и заинтересованного в успехе команды и компании, чем прошлый. Happy end. 🙂
Вася не проявлял никаких особых познаний в менеджменте, а просто спокойно разобрался в ситуации, в истинных намерениях сотрудника, дал ему время подумать и самому принять решение о том, где работать.
Вывод
Как можно увидеть из приведённых выше примеров, порой руководителя выручают не какие-то инструменты, подходы, технологии, а личностные качества — врождённые или выработанные намеренно. Если быть человеком, который реагирует на внешние импульсы адекватно ситуации: соразмерно масштабам воздействия, с учётом эмоционального состояния собеседника, проявляя эмоциональный интеллект, будучи способным совладать с собственными эмоциями, руководствуясь принципами психологически полноценного, здорового человека («я — хороший, мир — тоже хороший, жизнь — прекрасна, хоть и бывают неприятности; я уважаю себя, уважаю других» и т. д.), то и выбираться из непростых управленческих ситуаций будет проще. Достаточно будет здравого смысла, доверия к себе и к другим.
Под психологической зрелостью в этой статье я не имею в виду зрелость, привязанную к возрасту. Я видела людей, которые и в 50, и 70 лет ведут себя в некоторых ситуациях как дети (в плохом смысле): не умеют контролировать своё поведение, ведут себя излишне агрессивно или излишне мягко и т. д.
Для зрелости, как мне представляется, нужно несколько вещей:
- Быть честным с собой и начинать с себя. Признавать свои ошибки, учиться на них, ставить себе цели по развитию характера. Адекватно ситуации интерпретировать сигналы внешней среды Например: «Я уже неделю задерживаюсь на работе, моя производительность от этого не растёт, а падает, да ещё и появляется раздражительность. Может, это не сотрудники у меня — ленивые, а я что-то не так делаю? Или я набрал действительно ленивых сотрудников, или их такими сделал своим недоверием к их опыту, неумением делегировать. Или я пока не умею расставлять приоритеты так, чтобы получать нужный результат за разумное время…» Иными словами, отделять то, что можешь изменить, от того, что не можешь изменить. Принимать то, что не в твоей власти, но быть активным и конструктивным тогда, когда можешь что-то улучшить. Прислушиваться к сигналам своего организма, настроенного по умолчанию на счастливую жизнь.
- Иметь конструктивно-позитивный взгляд на мир.
- Уважать себя.
- Уважать других.
В общем, сначала надо стать полноценным человеком, а потом уже — полноценным и эффективным руководителем.
Вот такой вывод я сделала для себя.
4 Июл, 2017 | Карьера, Управление проектами
Многие руководители рано или поздно сталкиваются с ситуацией, когда часть сотрудников или даже вся команда — где-то вне офиса (в другом городе или даже в другой стране).
Как в этом случае выстраивать работу, чтобы не быть для людей просто роботом, выдающим задачи?
Давайте разберёмся, а на какие составляющие можно расщепить стандартную работу руководителя и как можно преодолеть трудности, вызванные отсутствием личного контакта.
Какие обычно задачи есть у руководителя:
- Осуществлять стратегическое планирование (развитие продукта либо проекта, планировать развитие команды или отдела и т. п.)
- Ставить задачи (формулировать задачи на языке конечных исполнителей для достижения бизнес-целей организации).
- Контролировать их выполнение (убеждаться, что задачи идут с ожидаемым качеством и в ожидаемые сроки).
- Разрабатывать вместе с каждым сотрудником индивидуальный план его развития, обучения, карьерного роста (как вертикального — в управление, так и горизонтального — в сторону развития в качестве специалиста).
- Мотивировать (поощрять за достижения, поддерживать идеи, сглаживать влияние неудач на мотивацию работать дальше и т. п.).
- Координировать работу (синхронизировать передачу знаний между сотрудниками, способствовать налаживанию коммуникации команды с другими отделами).
- Анализировать результаты детельности — как команды или отдела в целом, так и отдельных сотрудников.
Как выполнить каждую из этих задач при условии, что часть людей или даже всю команду ты никогда в глаза не видел?
Планирование и учёт задач удалённой команды
В условиях повсеместного распространения информационных технологий в виде всяческих систем учёта задач (Jira, Youtrack, Redmine и т. п.) кажется, что проблемы с планированием задач нет никакой. Тем не менее часто оказывается, что само наличие инструментов учёта задач не достаточно для полноценной работы. Для того, чтобы инструменты действительно помогали, требуется соблюдение следующих условий:
- Используется система из минимального количества инструментов постановки задач. В идеале — задачи ставятся только в одну систему (Jira), а, например, просьбы сделать что-то, не подкреплённые оформленной в этой системе задачей, не берутся в расчёт. Допустим, помимо Jira используются мессенджеры (Slack, Skype), но они служат лишь инструментами обсуждения дел по проекту.
- В выбранном инструменте учёта задач есть не только все задачи, но и все детали по каждой задаче, отражающие её актуальное состояние (делающие тасктрекер средством отражения статуса проекта). Для соблюдения этого принципа необходимо, чтобы в команде (а ещё лучше — в команде) была культура общения по задачам только под задачами (чтобы важные детали не оседали в личных сообщениях и в устных договорённостях). В этом случае минимизируется bus factor
(опасность того, что люди, обладающие знаниями, уйдут с проекта, уволятся, окажутся нетрудоспособны и т. п.). Когда под любой открытой задачей в любой момент времени есть вся информация, необходимая для её завершения, любому другому сотруднику, обладающему должной квалификацией, легко понять, в каком статусе находится задача, что дельше делать для её завершения. Это особенно актуально для распределённых команд: подхватить задачу гораздо проще, когда она полностью описана, когда не требуется подходить к обладателю знаний и выбивать из него нужную информацию (которую тот не всегда сможет воспроизвести в полном объёме даже при желании, ведь всегда проще добавлять информацию по мере её появления, а не пытаться её воспроизвести в полном объёме когда-нибудь потом).
В условиях удалённой работы три перечисленных принципа становятся ещё более актуальны, чем просто при работе команды в одном офисе. Если все данные по задачам — актуальны, полны и исчерпывающи, то проблем с учётом задач быть не должно.
Постановка задач удалённой команде
Чтобы ставить задачи на языке исполнителя, нужно, во-первых, понимать этот язык, а во-вторых, выражать это понимание в письменном виде. Что может в этом помочь:
- Шаблоны. Как технический писатель в прошлом, я крайне положительно отношусь к составленным заранее шаблонам, по которым можно описать задачу нужного типа. В одной из компаний я внедряла повсеместное использование шаблонов для обращения в отдел техподдержки со стороны всех отделов компании (от финансистов и сейлзов до самих же айтишников). Были созданы шаблоны разного типа (для запроса новых функциональностей, для просьбы исправить ошибку, выдать оборудование, настроить или установить ПО, разобраться в ситуации с технической точки зрения), и за счёт того, что заявки стали сыпаться в отдел техподдержки не просто в свободной форме, а с заданным типов и с заданной структурой (продуданной для удобства технарей — чтобы вопросы к пользователям позволяли собрать всю нужную информацию). За счёт этого значительно упростилась коммутация задач от пользователей к конечному отделу и исполнителю (он мог быть как из отдела техподдержки, так и из любого другого технического отдела), ускорилась обработка задач специалистами (ему гораздо реже приходилось тратить время на уточнение деталей и переписку с автором обращения), технарям стало гораздо приятнее концентрироваться на своей работе и не отвлекаться на общение, отделам-заказчикам реже приходилось переживать, что технари не понимают, что требуется. Profit!
- Уточнение, понял ли исполнитель задачу (проверка понимания конечного результата, промежуточных этапов, их последовательности). Вроде бы очевидный пункт, вроде бы логично его упускать, если сотрудники — опытные, но, как ни странно, но я знаю случай, когда опытный разработчик, которому была поручена разработка на одном из проектов, решил не придерживаться календарного плана, а сначала сделать часть того, что было прописано во второй вехе (при том, что с заказчиком была договорённость о том, что по результатам каждой вехи мы показываем ему те промежуточные результаты, которые были оговорены). Чтобы избежать таких ситуаций, есть смысл оговаривать задачи и их реализацию с исполнителями (или даже с командой — при Scrum-подходе).
Контроль выполнения задач в случае удалённой команды
Чтобы убеждаться, что всё идёт по плану, можно предпринимать следующие действия:
- Отслеживать промежуточный статус задач на ежедневных звонках, обращая внимание на то, что мешает продвинуть каждую задачу дальше, завершить её, как команда может в этом помочь.
- Применять контроль разного типа (по результатам, по контрольным точкам, наблюдение) — в зависимости от опытности каждого сотрудника. При удалённой работе часть методов контроля становится недоступной, поэтому вместо того, чтобы просто дёргать сотрудника в скайпе несколько раз в день, пятаясь узнать, всё ли хорошо, можно предложить сотруднику самому с каким-то подходящим интервалом звонить или писать о том, как обстоят дела с задачей. При достижении договорённости о том, что сотрудник сам помогает Вам в контроле, Вам удастся избежать излишней напряжённости, которая неизбежно возникает, когда сотрудника спрашивают о том, что с задачей. Если сотрудник разделит с вами ответственность за контроль, то это поможет повысить доверие между Вами и сотрудником (в отличие от случая, когда сотрудника беспокоят с вопросами о статусе задачи), поможет сотруднику почувствовать уважение с Вашей стороны к своему опыту и навыкам. Даже если сотрудник забудет отправить вам мини-отчёт в предложенное вами время, напоминая об отчёте, Вы получите меньше негатива и обид от сотрудника, потому что Вы-то как раз предложили ему более щадящий режим контроля. Главное — уважать ещё и время сотрудников, не требуя лишней информации. Можно заранее подготовить чеклист или опросник с парой-тройкой пунктов, которые Вас действительно волнуют, которые критичны для успеха проекта. Если Вам удастся донести до сотрудника, что Ваша задача — не контроль, за обеспечение совместного успеха команды и проекта, поэтому-то Вы и даёте возможность сотрудникам Вам помогать в этом, то Вы получите союзника, а не человека, чувствующего, что его не ценят.
Разработка индивидуального плана обучения для каждого сотрудника, мотивация сотрудников
При удалённой работе развивать и мотивировать людей гораздо сложнее, чем работая в одном офисе. Тем не менее, адаптировать некоторые практики всё же можно. Например:
- Вместо непосредственного наблюдения за человеком Вы можете наладить «агентурную сеть» из тех людей, которые работают в том же офисе, что и нужные Вам сотрудники. Конечно, вероятность того, что у агентов с Вашими сотрудниками коммуникации более доверительные, чем с Вами, высока, но попробовать собрать обратную связь о Ваших сотрудниках всё же стоит. Если у Вас будет возможность пообщаться с «агентами» лично, наладить хороший личный контакт, вероятность того, что они будут помогать Вам в налаживании коммуникации с Вашими сотрудниками, будет больше.
- Будучи действительно неравнодушным к сотрудникам, заинтересованным в их успехе и росте, всегда можно придумать, как обойти ограничения. Конечно, обедать вместе, общаться на кухне — это здорово для укрепления взаимоотношений, для выработки понимания, но можно проявить участие и другими способами. Например, устраивать регулярные созвоны только с сотрудником. Узнавать, что беспокоит, что можно улучшить. Можно устраивать коллективные звонки для обсуждения предложений. Главное — чтобы сотрудники знали, что есть легитимный, запланированный, продуманный механизм обратной связи. Тогда Вы избежите ситуаций, когда есть лишь пересуды на кухне и жалобы, а потом — внезапные увольнения или спады результативности.
Координация работы удалённых команд
Что важно при удалённой работе:
- Доносить до каждого сотрудника исключительную важность тайминга. Если назначен звонок, то, допустим, за 5 минут до звонка все должны быть на месте (отписаться в чат, что готовы к звонку), а во время звонка все должны быть готовы ответить на него. К сожалению, мне доводилось сталкиваться с ситуацией, когда на важном звонке (для координации действий во время предстоящего звонка с заказчиком) не оказалось главного технического сотрудника, работающего над задачей. Шестеро других сотрудников ждало его, а где он был и почему не был на звонке — не известно. Через 20 минут он всё-таки присоединился к звонку, но вместо получасового разговора для проработки предстоящего диалога с заказчиком получилось скомканное десятиминутное обсуждение, в результате чего при беседе с заказчиком вылезли все недоработки. К счастью, в дальнейшем взаимодействие с заказчиком наладилось, но лучше избегать подобных просадок. Стоит учитывать, что у технарей часто мало встреч, мало необходимости проверять почту, календарь, всвязи с чем программист, тестировщик, системный администратор или DevOps могут просто забыть о встрече (напоминалками в отличие от менеджеров они тоже, к сожалению, редко пользуются). В связи с этим будет нелишне заранее оговаривать важность тайминга, а в случае его нарушения каким-то образом давать сотруднику понять, что «забывчивость» в вопросах встреч не одобряется. Если Вы заранее донесёте важность встреч до технарей, Вам не придётся их отчитывать или каким-то образом наказывать, а поможете «сохранить лицо», выразите уважение к сотрудникам тем, что лишь заранее обговорите необходимость всегда присутствовать на звонках вовремя (или даже чуть заранее — минуты за 2-3).
- Будет полезно заранее продумать, с какими людьми или отделами нужно будет взаимодействовать по ближайшим вехам проекта. Часто бывают ситуации, когда коммуникации между отделами налажены слабо, из-за чего можно упустить такие потенциальные трудности в ходе проекта, как уход в отпуск одного из сотрудников соседнего отдела, сильная загруженность другого отдела, отсутствие опыта или малый срок работы в компании у начальника другого отдела. Все эти факторы следует учитывать заранее, оговаривая условия взаимодействия со всеми нужными сторонами заранее.
Анализ результатов деятельности сотрудников, команд, отделов
Какие действия можно предпринять, чтобы анализировать промежуточные и конечные бизнес-показатели:
- Учёт динанимики изменения важных для принятия бизнес-решений параметров при помощи того инструмента, который в Вашей компании выбран для отражения прозрачности, статуса проектов. В Jira, например, такие изменения можно отслеживать очень удобно.
- Анализ «разведданных» от Ваших «агентов». Как было написано выше, те люди, которые имеют возможность лично общаться с Вашими сотрудниками, могут существенно помогать Вам отслеживать качественные показатели — удовлетворённость сотрудников задачами, условиями, их чаяния, планы. Эту информацию из Jira не получишь, а вот люди, которым Вы доверяете, — это отличный источник информации подобного рода.
Выводы:
Безусловно, удалённая работа с сотрудниками усложняет некоторые этапы работы (в первую очередь — те, что связаны с работой с людьми). Тем не менее понимание того, что сотрудникам нужны доверие, уважение и внимание помогут придумать способы проявить их по отношению даже к тем сотрудникам, которых Вы никогда не видели.
А какие методы улучшения взаимодейтсвия с удалёнными сотрудниками Вы можете порекомендовать? Давайте обмениваться опытом!
7 Апр, 2017 | Управление проектами
Мне доводилось прийти в качестве менеджера проекта в команду, где не было Agile. Во всех остальных командах компании Agile уже был, а в этой команде по каким-то историческим причинам Agile не сложился. И вот передо мной оказалась задача: внедрить новый подход для команды подход, будучи ещё «чужим» для команды человеком. В этом посте я расскажу, с чего я начала внедрение Agile, и какие выводы я сделала.
А зачем нам Agile?
Что было в команде:
- 10 человек (два очень опытных разработчика, один тимлид, несколько разработчиков, недавно присоединившихся к команде, один DevOps, и один Product Owner, то есть я),
- Вместо stand-up meetings были сидячие собрания на рабочем месте, которые вёл тимлид, поочерёдно спрашивая каждого о текущих делах,
- Незнание Agile (так получилось, что конкретно эта команда до моего прихода не считалась IT-командой, поэтому тренинг по Agile, который примерно за полгода до описываемых событий проходил в компании, обошёл именно эту команду стороной).
Вот в этих условиях начиналось внедрение.
В первую очередь надо было убедить команду в том, чтобы попробовать новый подход. У меня как у нового для команды человека на тот момент не было особого авторитета в глазах команды, поэтому я действовала с позиции: «Давайте попробуем. Если увидим, что подход нам не подходит, вернёмся к прежним порядкам». Этот посыл позволил если не заручиться поддержкой, то получить «зелёный свет» от команды в самом начале внедрения.
Также нужно было заручиться поддержкой тех, кто уже был авторитетом для команды. Для этого я побеседовала с главой отдела, а потом — с тимлидом своей команды. Глава отдела был не против попробовать новый подход, поскольку его отдел остался единственным, в котором Agile ещё не применялся. С тимлидом разговор был более основательным: мне нужно было убедить его в том, что текущий подход обладает существенными недостатками в плане вовлечённости и командной работы, а что Agile как раз поможет этих недостатков избежать. Получилось, что тимлид сам имел только отдалённое представление об Agile, поэтому пришлось на ходу что-то прояснять, но поскольку он был заинтересовал в улучшениях, разговор закончился для меня успешно, и мы приняли решение активно пробовать новый подход.
Команда не против. Что дальше?
Какими вопросами я задалась после получения «зелёного света» от команды:
- Как Agile внедрялся в других командах?
- Что хорошего можно было перенять?
- Чем во внедрении может помочь команда?
Учитывая, что в других командах Agile внедрялся при помощи опытных консультантов после корпоративного тренинга, я решила подготовить очень краткую презентацию об Agile, чтобы восполнить нехватку знаний об Agile у моей команды. Заканчивалась неделя, и на пятничном же собрании, которое я организовала в формате ретроспективы, я в течение 10-15 минут показала слайды с основными понятиями Agile. Конечно, это не было полноценным тренингом, но, как показала дальнейшая практика, этого было достаточно для того, чтобы начать изменения процессов.
Из того, что я позаимствовала из практики других отделов, самым главным было понимание, что Agile можно комбинировать с другими практиками. Так, например, в отделе техподдержки применялась смесь Agile и Kanban, что приводило к более продуктивным ежедневным совещаниям. При внедрении Agile я ссылалась на этот опыт другой команды, подчёркивая, что мы можем брать от Agile лишь лучшее и нужное нам, а не просто слепо воспроизводить классические постулаты. Это помогло сделать процесс внедрения Agile менее болезненным и повысить вовлечённость команды в процесс изменений.
В процессе внедрения Agile также выяснилось, что в команде есть человек, который не только проходил обучение Agile у своего прошлого работодателя, но и получил соответствующий сертификат. Этот факт позволял не только консультироваться с этим сотрудником, но и заручиться его поддержкой. На собраниях я не раз подчёркивала ценность знаний этого сотрудника, что помогало ему чувствовать себя нужным команде. Он стал сам предлагать какие-то улучшения процесса, команда стала обращаться к нему за советом.
Как выглядели первые изменения?
Дальше были:
- Первое планирование, которое можно охарактеризовать как «первый блин — комом». Планирование сильно затянулось, что огорчило некоторых членов команды. Помогло то, что в команде нашлись люди, которые успокаивали остальных тем, что это — всего лишь первый опыт, что потом будет лучше.
- Последующие планирования, которые прошли уже быстрее.
- Ретроспективы, на которых команда не знала, что писать о прошедшей неделе. Ведь до этого никто не спрашивал о впечатлениях от недели, о сделанных выводах, о трудностях и о победах. Чем больше ретроспектив проходило, тем больше команда видела, что теперь кто-то реально интересуется этими вопросами, что есть «официальный» канал влияния на происходящее, что можно реально что-то менять, а не просто обсуждать трудности в коридоре с теми, кто ничего не решает.
Какие выводы я сделала?
Спустя несколько недель после внедрения Agile можно было уже оценивать итоги внедрения нового подхода. Вот что я поняла:
- Эффективность ретроспектив, как показал мой опыт, сильно зависит от того, насколько чётко документируются итоги ретроспективы. Если не записывать, кто что сказал, и кто на какие действия подписался, ценность ретроспектив будет равна нулю. Люди должны видеть, что ретроспектива — это не собрание, которое ни на что не влияет: собрались, потрындели, разошлись, а что это — реальная возможность всей командой разрешать все возникающие вопросы и двигаться вперёд.
- Сильно помогает ротация сотрудников на разных ролях. Мы ротировали роли scrum master, ротировали ведущего ретроспектив. Это помогло больше вовлечь каждого члена команды в происходящее и убедиться, что все понимают, что и зачем мы делаем. Если бы все недели процессом руководила бы я, понимания и вовлечённости со стороны команды было бы гораздо меньше.
Что я могу посоветовать?
- Перед тем, как внедрять крупные изменения процессов, заручитесь поддержкой как начальства, так и команды. Если Вы будете единственным, кому нужны изменения, есть большая вероятность, что до внедрения дело не дойдёт. На пути внедрения неизбежны трудности, и преодолевать их в одиночку будет очень тяжело.
- Оцените, насколько команда вообще понимает, зачем производятся изменения: что они дадут, чем они лучше текущих порядков, каких ресурсов потребуют изменения,не будет ли хуже. Когда Вы донесёте ответы на эти вопросы до команды, развеете их сомнения, поможете им преодолеть страхи перемен и увидеть позитивное будущее, внедрять новые подходы станет значительно проще.
- Вовлекайте команду в изменения. Покажите, что цените и приветствуете помощь в применении новых походов, используйте геймификацию процесса и другие приёмы по привлечению сторонников. Не всегда команда будет готова с радостью Вам помогать, но если она увидит, что Вы действуете для её же блага, что Вы реально хотите улучшить её же жизнь и работу, отклик будет больше.
- Когда что-то идёт не так, показывайте, что Вам не всё равно, что испытывает команда, и делайте всё, чтобы в следующий раз Вам не пришлось оправдываться перед командой. Первое время придётся тяжело, но когда команда начнёт видеть результаты изменений, она сама начнёт Вам помогать.
А как у Вас происходило внедрение Agile? Какие выводы сделали Вы?
