Выбрать страницу
Быть руководителем — это ответственность (а не только власть)

Быть руководителем — это ответственность (а не только власть)

Часто после того, как вы в качестве начальника наняли сотрудника, что-то идёт не так:

Он опаздывает, срывает сроки, делает не то, что нужно, делает всё не так и т. п.

У многих людей будет автоматическая реакция: «Да что ж с ним не так?», и очень мало кому придёт в голову: «А что Я сделал не так?».

А сделать «не так» в качестве начальника можно много что:

  • Задавать неправильные ожидания на этапе найма,
  • Давать понять, что к вам нужен «особый» подход,
  • Создавать напряжённую, нездоровую рабочую атмосферу,
  • Не поддерживать, не хвалить, а проявлять безразличие или осуждать.

 

Задавать неправильные ожидания на этапе найма

via GIPHY

Вопреки тому, что новая работа — это новые возможности, это — ещё и риск, что новый сотрудник не приживётся. Не все факторы, влияющие на «приживаемость» сотрудника в коллективе, можно выявить заранее, но что руководитель точно может сделать — это не задавать у будущего сотрудника ожиданий, которые точно не оправдаются.

Если в компании/команде есть много переработок, то надо прямо говорить не просто о том, что работа — очень интенсивная и нескучная, а чётко проговаривать, какие условия ожидают будущего сотрудника: допустим, переработки на 2-3 часа 1-3 раза в месяц, оплачиваются так-то (или в двойном размере, как должно быть по ТК РФ, или что хотя бы разрешается взять отгулы на то количество времени, которое переработано).

Давать понять, что зарплата — «серая», лучше ещё на этапе телефонного общения или переписки: до того, как потрачено время на общение с кандидатом. А ещё лучше — сразу указывать в вакансии, что есть не только официальное оформление, но и официальная выплата зарплаты, на карту (прямо так и прописывать, чтобы кандидатам не пришлось это уточнять, потратив время сотрудника вашей компании на разъяснения).

Давать понять, что к вам нужен «особый» подход

via GIPHY

Если от вас поступает неадекватная реакция на раздражители (если вы склонны обижаться, обвинять, истерить, хамить и т. п.), то готовьтесь к тому, что люди не будут говорить вам правду. Вы будете последним узнавать о плохих новостях, а это значит, что без «данных» вы будете двигаться вслепую, принимать решения без учёта существенных моментов, которые будут скрываться от вас коллегами.

Создавать напряжённую, нездоровую рабочую атмосферу

via GIPHY

Достаточно нескольких *нехороших людей*, чтобы атмосфера в компании/команде стала невыносимой. Не секрет, что отрицательные эмоции — заразительны, и если кто-то один громко выражает своё неудовольствие, обвиняет всех вокруг, ноет, орёт на окружающих, обсуждает сплетни, говорит про людей гадости в присутствии других, говорит про людей гадости за их спиной, то это ломает любую систему удержания людей в компании/команде. Можно завалить людей печеньками, премиями и развлечениями в офисе, но если люди не будут ощущать себя в безопасности, но восстановить доверие к компании/команде/хамоватому начальнику без тормозов/подлому, двуличному коллеге будет очень, очень сложно.

Не поддерживать, не хвалить, а проявлять безразличие или осуждать

via GIPHY

Если команда не чувствует от вас поддержки, если вы не защищаете команду от нападок внешней среды, агрессивного топ-менеджмента, если вам наплевать на личные проблемы сотрудников, кто за вами пойдёт? Кто захочет по своей воле идти вам на встречу, когда вам нужна будет помощь? Директивное, авторитарное управление, может, и эффективно для простой работы, но в работе с умными, образованными, интеллигентными людьми с нормальной психикой, которые уважают себя, — не эффективно. Может, они и потерпят начальника, который относится к людям как к ресурсу, но скорее — уйдут туда, где их уважают.

Выводы:

Если что-то идёт не так, не забывайте, что менять себя — проще, чем менять кого-то другого или обстоятельства. Подумайте, а что ВЫ завтра можете сделать по-другому, чтобы не повторить прошлых ошибок. Чтобы вашим сотрудникам действительно захотелось делать что-то вместе с вами, для вас и ради вас, чтобы они не только работали на вас, но и вас уважали. Уважение, как и доверие, потерять — очень легко, а вернуть — очень сложно. И ещё не известно, в какой роли вы можете столкнуться с теми же людьми. И кто из вас в следующий раз будет у власти.

Как стать хорошим руководителем?

Как стать хорошим руководителем?

Ответов на вопрос о том, какими качествами, навыками, умениями нужно обладать идеальному руководителю, может быть множество:
  1. Изучить PMBoK и стать сертифицированным руководителем проектов (Project Management Professional),
  2. Научиться использовать инструменты учёта и планирования личных задач и т. д.
На мой взгляд, главное, что нужно для того, чтобы быть хорошим руководителем, — это стать психологически зрелым, здоровым, счастливым человеком.
Сколько статей написано про методологии, техники, подходы… Это всё — лишь инструменты, изучения работы с которыми недостаточно для эффективной работы управленцем.
Нельзя получить на выходе хирурга, если человек боится крови и не может быстро принимать решения. Так же и нельзя быть эффективным руководителем, если срываешься на людей вместо того, чтобы спокойно сказать, что что-то не нравится, затаиваешь обиду, не умеешь быть дипломатичным и конструктивным.
Я глубоко убеждена, что именно психологическая подготовка — это то, что создаёт базис хорошего руководителя.
Зрелый человек — человек, который всегда или почти всегда адекватно реагирует на внешние раздражители (несдержанных коллег, зря паникующего или излишне подозрительного начальника, хамящих клиентов, безответственных бизнес-партнёров, да даже на вставшую «не с той ноги» вторую половинку и т. п.), — будет всегда лучше выходить из сложных управленческих ситуаций, чем менее психологически зрелые коллеги, которые пусть и подкованы в методологиях и инструментах, но не владеют главным инструментом — собой.
Сейчас я перечислю несколько примеров того, как именно психологическая зрелость и полная адекватность происходящему, а не какие-то знания по управлению, помогает руководителю выпутываться из сложных ситуаций с максимальной эффективностью.
Представим себе руководителей Васю и Петю. Пусть Вася играет роль психологически здорового, довольного своей жизнью руководителя, а Петя — роль руководителя, у которого есть какие-то психологические проблемы. Допустим, они оба — менеджеры проектов в одной и той же IT-компании. Над ними есть начальник отдела разработки ПО, в компании есть внутренние заказчики (допустим, отдел продаж). Проведём воображаемых Васю и Петю через череду неприятных ситуаций и посмотрим, как каждый из них будет по-разному в них проявляться.
Зря паникующий и агрессивный начальник

via GIPHY

Представим себе ситуацию, когда начальник наших героев отчитывает на собрании и Васю, и Петю. Отчитывает не по делу, а на эмоциях, не разобравшись в причинах какого-нибудь инцидента, не посмотрев аналитику, не зная, что авария уже устранена, развешивая ярлыки, обзывая всех, кто подвернулся под руку.
Что сделает Петя?
Если привык отвечать на эмоциональные выпады зеркально — проявит ответную агрессию (нахамит в ответ, выругается матом, стукнет по столу, встанет со стула, выйдет из комнаты и хлопнет дверью, продолжая озвучивать ругательства в коридоре).
Если не умеет выражать недовольство в силу забитости, излишне строгого воспитания, — то промолчит, не попытавшись разобраться в ситуации, не предложив общаться в более спокойном и конструктивном тоне.
Ни тот, ни другой сценарий действий не приблизит Петю к эффективному выходу из ситуации: попытке разобраться в причинах паники начальника и прийти вместе с ним и командой к решению рабочих вопросов.
Что сделает Вася?
Вася как уравновешенный человек, который мыслит конструктивно, скорее всего сначала поинтересуется, в чём именно начальник отдела видит проблему, попросив отбросить эмоции. Узнает, ознакомлен ли он с аналитикой, в курсе ли он последних новостей по устранению аварии. Предоставит данные, согласно которым беспокоиться уже не о чем.
При этом для выхода из конфликта Васе не потребуется каких-то особых знаний по менеджменту, а будет достаточно вести себя с достоинством, не позволяя унижать себя, переведя разговор из эмоционального и обвиняющего русла в конструктивное. Иными словами, достаточно будет вести себя так же, как если бы в школе или детском саду кто-то проявил бы относительно него внезапную агрессию: сначала дать понять, что с тобой так нельзя обращаться, потом — выяснить причину странного поведения, а потом — устранить её и, по возможности, мирно разойтись.
Манипулирующий особым положением ради скидки клиент

via GIPHY

Допустим, и Петя, и Вася рано или поздно сталкиваются с тем, что прибегает взволнованная девушка из отдела продаж и просит включить на программном уровне одному из клиентов особые финансовые условия использования продукта компании, мотивируя это тем, что этот клиент упоминает о своей дружбе с генеральным директором компании, где работают Петя и Вася.
Что сделает Петя?
Если Петя — паникёр, то он включит клиенту те условия, про которые говорит девушка из отдела продаж, положившись на непроверенную информацию из-за страха быть наказанным генеральным директором. Впоследствие может выясниться, что клиент хоть и знаком с директором, тот ему никакую скидку не обещал. Петя попал под влияние заверений (и страхов) девушки, на которую давил хитрый клиент, испугался возможного гнева директора и не стал ничего проверять.
Что сделает Вася?
Вася воспримет ситуацию как сигнал к тому, что надо подойти к генеральному директору и выяснить, действительно ли была какая-то договорённость о том, что данному клиенту нужно выставить в системе особые финансовые условия. Да, допустим, что Вася от природы немного застенчивый и немного смущается, когда надо разговаривать с начальством, но собирается с мыслями, готовит короткую речь и заходит к начальнику. Может оказаться, что клиент вообще не знаком директору, а является лишь манипулятором, который рассчитывал на то, что запугает девушку и воспользуется тем, что никто не станет ничего перепроверять.
Для того, чтоб разобраться в подобной ситуации, Васе не потребовались знания по менеджменту, а пригодилась лишь уверенность в себе, решительность и рассудительность. То есть именно личные качества (не важно — врождённые или полученные в результате работы над собой) сыграли равную роль в выяснении истинных намерений наглого клиента.
Начальник, не желающий делегировать задачи

via GIPHY

Представим, что и у Пети, и у Васи — начальник, не умеющий или не желающий делегировать, не доверяющий сотрудникам, берущий на себя все сложные задачи, переправляющий всё за подчинёнными в некритичных моментах (проявляя «вкусовщину»), несмотря на то, что и Петя, и Вася — и обладают большим опытом, и уже пару лет работают в компании (хоть и буквально месяц работают в подчинении у этого нового руководителя).
Что сделает Петя?
Петя как человек, не привыкший к тому, что его используют не как «мозг», а как «рабочие руки», как тот, кто в целом мыслит негативно и воспринимает жизнь как череду неприятностей, может всё время ругаться с начальником на повышенных тонах. В результате конфликта Петя решает уволиться, хотя помимо начальника его всё устраивает: интересные задачи, перспективная отрасль и т. д.
Если бы Петя умел справляться с неожиданным стрессом, открыто выражать свои желания, договариваться, отстаивать свою позицию, общаться не в обвинительном тоне, а доверительно и конструктивно, возможно, ему удалось бы выяснить, что новый начальник всё перепроверяет и излишне контролирует не из-за того, что он — по жизни такой. А из-за того, что его прессует его руководитель, который требует ежедневную отчётность о делах отдела после собрания акционеров компании. И что сам руководитель Пети с нетерпением ждёт момента, когда акционеры убедятся в том, что поводов для беспокойства нет и что не стоит будоражить общественность проверками.
Что сделает Вася?
Вася, конечно, не обрадуется тому, что его новый руководитель ходит через его голову напрямую к команде, влезает в процессы и многое переделывает без видимой от этого пользы, но после обдумывания ситуации Вася вызывает своего начальника на разговор, в ходе которого выясняется, что никакой патологической недоверчивости и параноидального стремления всё перепроверять у него нет, что он и сам уже устал от прессинга своего начальства. Вася договаривается о том, что через месяц состоится ещё один такой же откровенный разговор и что в случае, если ситуация не улучшится (несмотря на то, что акционеры обещали режим проверок только в течение месяца), они оба будут находить выход из сложившейся ситуации вместе с вышестоящим руководством.
В данном случае Васе помогло позитивное мышление (не додумывание чего-то плохого, а выход на отрытый разговор и желание поменять ситуацию к лучшему, а не терпеть, не рубить с плеча, увольняясь).
Сотрудник, манипулирующий предложением от другой компании для повышения зарплаты

via GIPHY

Нередкая для опытных руководителей ситуация: с виду не подававший признаков недовольства работой сотрудник (назовём его Колей) вызывает на встречу и говорит о том, что соседняя контора предлагает зарплату на N тысяч рублей больше. Потом идут в ход заверения о том, что уходить не хочется, но что с таким заманчивым предложением на руках как-то и не интересно сидеть на текущем месте с той же зарплатой.
Что делает Петя?
Петя как человек, который по природе своей плохо разбирается в людях, не замечал, что у сотрудника Коли проскакивают язвительные шутки про то, как всё плохо организовано. Что Коля при этом не предлагает идей о том, как можно организовать работу команды, не пытается что-то менять к лучшему, а только ворчит. Петя и сам — такой же ворчливый и не особо проактивный.
В такой ситуации Петя разводит руками, говоря о том, что не может ничем помочь и что оставляет Коле выбор дальнейших действий на его усмотрение.
Потом окажется, что на самом-то деле отдел Пети хорошо поработал, и что по результатам квартала высокое начальство запланировало всем повышение зарплат. Но Петя даже не попытался сходить к топ-менеджерам и узнать, можно ли повысить зарплату своему сотруднику. А всё — потому, что Петя привык видеть вокруг себя врагов, винить во всём окружающих, мыслить негативно. Он даже не подумал о том, что уровень зарплат может подняться: причём не только для отдельного сотрудника, в виде исключения, а и для него самого.
Что делает Вася?
Вася как человек, приучившийся к тому, чтобы решать вопросы открыто, вывел сотрудника при разговоре на чистоту: может, предложения о работе в другой компании и нет. Если же предложение есть и оно такое интересное, зачем вести переговоры здесь? Что важнее для сотрудника: деньги или остальные факторы? Вопросы с деньгами можно попробовать решать, и Вася готов поговорить с топ-менеджерами о возможности выделять на Колю больше денег, но зачем было ходить в другую компанию, если можно было сначала поговорить на текущем месте о том, что хотелось бы получать больше, продемонстрировав результаты выше ожидаемого, предложив взять на себя немного больше ответственности (например, предложить освободить время начальника, взяв с него на себя кураторство над стажёром). В результате разговора Коля признался, что давно уже подумывал уходить из компании, но для этого всё не было сильного повода. А получив предложение о работе от другой компании, задумался, не попытаться ли попросить ещё больше на текущем месте. Вася дал Коле время разобраться с мыслями, а через пару дней Коля сам решил уволиться. Вася нашёл в команду нового сотрудника — гораздо более инициативного, позитивного и заинтересованного в успехе команды и компании, чем прошлый. Happy end. 🙂
Вася не проявлял никаких особых познаний в менеджменте, а просто спокойно разобрался в ситуации, в истинных намерениях сотрудника, дал ему время подумать и самому принять решение о том, где работать.

Вывод

Как можно увидеть из приведённых выше примеров, порой руководителя выручают не какие-то инструменты, подходы, технологии, а личностные качества — врождённые или выработанные намеренно. Если быть человеком, который реагирует на внешние импульсы адекватно ситуации: соразмерно масштабам воздействия, с учётом эмоционального состояния собеседника, проявляя эмоциональный интеллект, будучи способным совладать с собственными эмоциями, руководствуясь принципами психологически полноценного, здорового человека («я — хороший, мир — тоже хороший, жизнь — прекрасна, хоть и бывают неприятности; я уважаю себя, уважаю других» и т. д.), то и выбираться из непростых управленческих ситуаций будет проще. Достаточно будет здравого смысла, доверия к себе и к другим.
Под психологической зрелостью в этой статье я не имею в виду зрелость, привязанную к возрасту. Я видела людей, которые и в 50, и 70 лет ведут себя в некоторых ситуациях как дети (в плохом смысле): не умеют контролировать своё поведение, ведут себя излишне агрессивно или излишне мягко и т. д.
Для зрелости, как мне представляется, нужно несколько вещей:
  • Быть честным с собой и начинать с себя. Признавать свои ошибки, учиться на них, ставить себе цели по развитию характера. Адекватно ситуации интерпретировать сигналы внешней среды Например: «Я уже неделю задерживаюсь на работе, моя производительность от этого не растёт, а падает, да ещё и появляется раздражительность. Может, это не сотрудники у меня — ленивые, а я что-то не так делаю? Или я набрал действительно ленивых сотрудников, или их такими сделал своим недоверием к их опыту, неумением делегировать. Или я пока не умею расставлять приоритеты так, чтобы получать нужный результат за разумное время…» Иными словами, отделять то, что можешь изменить, от того, что не можешь изменить. Принимать то, что не в твоей власти, но быть активным и конструктивным тогда, когда можешь что-то улучшить. Прислушиваться к сигналам своего организма, настроенного по умолчанию на счастливую жизнь.
  • Иметь конструктивно-позитивный взгляд на мир.
  • Уважать себя.
  • Уважать других.

В общем, сначала надо стать полноценным человеком, а потом уже — полноценным и эффективным руководителем.

Вот такой вывод я сделала для себя.
Как мультфильм «Тачки-3» может помочь найти смысл жизни

Как мультфильм «Тачки-3» может помочь найти смысл жизни

Как часто Вы смотрите мультфильмы? Если редко, то зря! «Тачки-3» — это отличная иллюстрация того, что пока мы живы, для нас ничего не закончено. Даже если самому себе или окружающим кажется, что времена побед для Вас прошли, то это — лишь восприятие. А на самом деле — пенсия и доживание начинаются лишь тогда, когда мы сами себе это скажем.

 

Как часто вам кажется, что самое интересное в вашей жизни — позади?

Ощущение унылости происходящего вокруг — это, в первую очередь, вопрос ответственности. Всё, что с вами происходит — это результат Ваших действий и/или ваших мыслей. На других мы влиять не всегда можем, но наши мысли и наши действия — в наших руках.

Никто не обязан нас развлекать, делать нашу жизнь ярче, интереснее. Ставить себе новые и новые цели — это наша задача. Быть самому себе тренером, драйвером, мотиватором — непростое занятие. Всегда проще уступить внутреннему ребёнку, который не хочет ничего делать, а хочет, чтобы всё было хорошо без каких бы то ни было усилий. Но во взрослой жизни редко когда на нас сыпятся неожиданные подарки судьбы. Чаще всего такие подарки — результат кропотливой и регулярной работы — когда маленькие ежедневные действия приближают к цели.

Никто нам не обязан. Клиенты не обязаны покупать. Босс не обязан повышать зарплату, давать интересные задачи. Родные не обязаны заполнять внутреннюю пустоту, скрашивать досуг своим присутствием. Дети не обязаны играть роль игрушки, отвлекающей от внутреннего голоса, который то и дело маячит с напоминаниями о ещё не найденном смысле жизни.

Когда это понимаешь, то жить становится проще. И интереснее. Ведь начинаешь чего-то ждать только от одного человека — от себя. И сам себе ставишь дальнейшие цели. Сам делаешь свою жизнь яркой. Начинаешь отдавать миру, а не только чего-то ждёшь от других.

В «Тачках-3» здорово показано, как обучение других может стать отличной ступенью развития для тех, кто уже многого достиг. И только за главным героем (Молния Маккуин) выбор — страдать от ощущения внезапно пришедшей невостребованности или перестать ощущать себя жертвой обстоятельств и попробовать себя в новой роли — роли наставника. Не пойти на поводу у гордости, открыться к новому — сменить род деятельности, поставить себе новую цель — сделать другого чемпионом,  идти к новым победам — это выбор сильных духом. Выбор тех, кто понимает, что смысл жизни — в самой жизни, и что то, какая она сейчас, какой будет дальше, — это наш выбор. А чему Вас научил главный герой тачек, Молния Маквин?

Жизнь — это математика

Жизнь — это математика

Вся жизнь состоит из постоянных и переменных, из их соотношения. Главное — это не перепутать распределение сил.

Важно знать себя, знать, что для Вас важно как стабильное (например, семья), а что может меняться.

То, какое у вас распределение постоянного и переменного, и показывает, какой Вы человек.

 

Личностный рост через ошибки

Личностный рост через ошибки

Сейчас в Интернете есть очень много статей об успехе. Когда их читаешь, пропускаешь из себя какие-то тактики, уловки, трюки. Истории успеха других людей. Истории, из которых вычищено то, что было бы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО вам полезно. Ошибки.

Ничто так не развивает, как ошибки. Именно ошибки являются теми точками бифуркации, теми переломными моментами, за которыми следуют огромные прорывы. Прорывы в несколько раз, прорывы в другое миропонимание, прорывы в другое качество жизни.

Нас со школы учили делать всё правильно, наиболее удачным, проверенным способом. Нам ставили хорошие оценки за результаты, достигнутые этими самыми проверенными способами. Нам ставили плохие оценки за неудачные попытки решить задачу по-своему.

В жизни всё гораздо проще, чем в школе. В жизни выигрывают не те, кто делают наверняка, а те, кто много пробуют, не боясь ошибиться. Те, кто рискует, кто берёт на себя ответственность. Кто действует не тогда, когда жизнь ставит перед тобой задачу, а кто сам творит жизнь. Кто имеет вИдение, мечты, цели. Кто созидает на основе возможностей, которые видит. Кто мыслит нестандартно, кто не боится непонимания, осуждения. Именно к таким успех и приходит чаще. Просто потому что такие люди ставят не на один путь, и потом, при появлении неровностей на нём, решают вопросы тактически, а мыслят масштабно, стратегически, делают больше попыток — и за счёт этого с большей вероятностью достигают своих целей так или иначе. И цели такие ребята ставят всё время, а не единожды (получить образование — создать семью — построить дом — конец), чтобы цели развивали.