Выбрать страницу
Ресурсный подход или рыночный подход: что лучше?

Ресурсный подход или рыночный подход: что лучше?

Существует два подхода к продажам, позиционированию, стратегическому планированию и даже к своей карьере: ресурсный и рыночный. Первый подход подразумевает, что человек или компания, выходя на рынок (рынок труда либо на рынок товаров или услуг), исходит из имеющихся ресурсов (навыков, знаний, оборудования, технологий и т. п.). Второй подход подразумевает, что человек или компания сначала смотрит на рынок, выбирает себе нишу, ориентируясь на спрос, а потом наращивает набор ресурсов под этот спрос.

Чем хорош ресурсный подход?

Ресурсный подход предполагает необходимость пристроить избыток ресурсов, поэтому имеет следующие позитивные для человека или компании черты:

  • Отталкиваться от того, «что есть», «что нравится», «что идёт само» — более естественный подход.

 

Чем плох ресурсный подход?

Поскольку ресурсный подход предполагает, что у нас, как говорилось ранее, есть избыток ресурсов, от которого мы хотим избавиться в обмен на деньги, необходимые для покупки товаров и услуг, ресурсному подходу присущи следующие недостатки:

  • То, «что есть», «что нравится», «что идёт само» — может оказаться не востребовано рынком.

 

Чем хорош рыночный подход?

Поскольку рыночный подход предполагает хорошее понимание рынка и его потребностей, у ресурсного подхода можно выделить следующие преимущества:

  • Глубокое понимание того, за какие проблемы рынок готов платить.

 

Чем плох рыночный подход?

Рыночный подход подразумевает создание решения для одной из проблем рынка, а это предполагает следующие трудности:

  • Отсутствие заранее подготовленных ресурсов,
  • Трудности выбора путей решения проблемы рынка (риски в связи с тем, что выбранное решение может оказаться не оптимальным).

Как можно заметить, использование любого из двух подходов в чистом виде вынудит обладателя подхода идти поперёк себя и стремиться к использованию противоположного подхода, чтобы и делать то, что нравится (идёт само, получается, имеется), и менять имеющиеся ресурсы на деньги за счёт решения конкретным проблем рынка. Эта задача интеграции может быть решена за счёт использования других людей или компаний для решения задач в рамках того подхода, который даётся тяжело.

C чего начать внедрение Agile?

C чего начать внедрение Agile?

Мне доводилось прийти в качестве менеджера проекта в команду, где не было Agile. Во всех остальных командах компании Agile уже был, а в этой команде по каким-то историческим причинам Agile не сложился. И вот передо мной оказалась задача: внедрить новый подход для команды подход, будучи ещё «чужим» для команды человеком. В этом посте я расскажу, с чего я начала внедрение Agile, и какие выводы я сделала.

А зачем нам Agile?

Что было в команде:

  • 10 человек (два очень опытных разработчика, один тимлид, несколько разработчиков, недавно присоединившихся к команде, один DevOps, и один Product Owner, то есть я),
  • Вместо stand-up meetings были сидячие собрания на рабочем месте, которые вёл тимлид, поочерёдно спрашивая каждого о текущих делах,
  • Незнание Agile (так получилось, что конкретно эта команда до моего прихода не считалась IT-командой, поэтому тренинг по Agile, который примерно за полгода до описываемых событий проходил в компании, обошёл именно эту команду стороной).

Вот в этих условиях начиналось внедрение.

В первую очередь надо было убедить команду в том, чтобы попробовать новый подход. У меня как у нового для команды человека на тот момент не было особого авторитета в глазах команды, поэтому я действовала с позиции: «Давайте попробуем. Если увидим, что подход нам не подходит, вернёмся к прежним порядкам». Этот посыл позволил если не заручиться поддержкой, то получить «зелёный свет» от команды в самом начале внедрения.

Также нужно было заручиться поддержкой тех, кто уже был авторитетом для команды. Для этого я побеседовала с главой отдела, а потом — с тимлидом своей команды. Глава отдела был не против попробовать новый подход, поскольку его отдел остался единственным, в котором Agile ещё не применялся. С тимлидом разговор был более основательным: мне нужно было убедить его в том, что текущий подход обладает существенными недостатками в плане вовлечённости и командной работы, а что Agile как раз поможет этих недостатков избежать. Получилось, что тимлид сам имел только отдалённое представление об Agile, поэтому пришлось на ходу что-то прояснять, но поскольку он был заинтересовал в улучшениях, разговор закончился для меня успешно, и мы приняли решение активно пробовать новый подход.

Команда не против. Что дальше?

Какими вопросами я задалась после получения «зелёного света» от команды:

  • Как Agile внедрялся в других командах?
  • Что хорошего можно было перенять?
  • Чем во внедрении может помочь команда?

Учитывая, что в других командах Agile внедрялся при помощи опытных консультантов после корпоративного тренинга, я решила подготовить очень краткую презентацию об Agile, чтобы восполнить нехватку знаний об Agile у моей команды. Заканчивалась неделя, и на пятничном же собрании, которое я организовала в формате ретроспективы, я в течение 10-15 минут показала слайды с основными понятиями Agile. Конечно, это не было полноценным тренингом, но, как показала дальнейшая практика, этого было достаточно для того, чтобы начать изменения процессов.

Из того, что я позаимствовала из практики других отделов, самым главным было понимание, что Agile можно комбинировать с другими практиками. Так, например, в отделе техподдержки применялась смесь Agile и Kanban, что приводило к более продуктивным ежедневным совещаниям. При внедрении Agile я ссылалась на этот опыт другой команды, подчёркивая, что мы можем брать от Agile лишь лучшее и нужное нам, а не просто слепо воспроизводить классические постулаты. Это помогло сделать процесс внедрения Agile менее болезненным и повысить вовлечённость команды в процесс изменений.

В процессе внедрения Agile также выяснилось, что в команде есть человек, который не только проходил обучение Agile у своего прошлого работодателя, но и получил соответствующий сертификат. Этот факт позволял не только консультироваться с этим сотрудником, но и заручиться его поддержкой. На собраниях я не раз подчёркивала ценность знаний этого сотрудника, что помогало ему чувствовать себя нужным команде. Он стал сам предлагать какие-то улучшения процесса, команда стала обращаться к нему за советом.

Как выглядели первые изменения?

Дальше были:

  • Первое планирование, которое можно охарактеризовать как «первый блин — комом». Планирование сильно затянулось, что огорчило некоторых членов команды. Помогло то, что в команде нашлись люди, которые успокаивали остальных тем, что это — всего лишь первый опыт, что потом будет лучше.
  • Последующие планирования, которые прошли уже быстрее.
  • Ретроспективы, на которых команда не знала, что писать о прошедшей неделе. Ведь до этого никто не спрашивал о впечатлениях от недели, о сделанных выводах, о трудностях и о победах. Чем больше ретроспектив проходило, тем больше команда видела, что теперь кто-то реально интересуется этими вопросами, что есть «официальный» канал влияния на происходящее, что можно реально что-то менять, а не просто обсуждать трудности в коридоре с теми, кто ничего не решает.

Какие выводы я сделала?

Спустя несколько недель после внедрения Agile можно было уже оценивать итоги внедрения нового подхода. Вот что я поняла:

  1. Эффективность ретроспектив, как показал мой опыт, сильно зависит от того, насколько чётко документируются итоги ретроспективы. Если не записывать, кто что сказал, и кто на какие действия подписался, ценность ретроспектив будет равна нулю. Люди должны видеть, что ретроспектива — это не собрание, которое ни на что не влияет: собрались, потрындели, разошлись, а что это — реальная возможность всей командой разрешать все возникающие вопросы и двигаться вперёд.
  2. Сильно помогает ротация сотрудников на разных ролях. Мы ротировали роли scrum master, ротировали ведущего ретроспектив. Это помогло больше вовлечь каждого члена команды в происходящее и убедиться, что все понимают, что и зачем мы делаем. Если бы все недели процессом руководила бы я, понимания и вовлечённости со стороны команды было бы гораздо меньше.

Что я могу посоветовать?

  1. Перед тем, как внедрять крупные изменения процессов, заручитесь поддержкой как начальства, так и команды. Если Вы будете единственным, кому нужны изменения, есть большая вероятность, что до внедрения дело не дойдёт. На пути внедрения неизбежны трудности, и преодолевать их в одиночку будет очень тяжело.
  2. Оцените, насколько команда вообще понимает, зачем производятся изменения: что они дадут, чем они лучше текущих порядков, каких ресурсов потребуют изменения,не будет ли хуже. Когда Вы донесёте ответы на эти вопросы до команды, развеете их сомнения, поможете им преодолеть страхи перемен и увидеть позитивное будущее, внедрять новые подходы станет значительно проще.
  3. Вовлекайте команду в изменения. Покажите, что цените и приветствуете помощь в применении новых походов, используйте геймификацию процесса и другие приёмы по привлечению сторонников. Не всегда команда будет готова с радостью Вам помогать, но если она увидит, что Вы действуете для её же блага, что Вы реально хотите улучшить её же жизнь и работу, отклик будет больше.
  4. Когда что-то идёт не так, показывайте, что Вам не всё равно, что испытывает команда, и делайте всё, чтобы в следующий раз Вам не пришлось оправдываться перед командой. Первое время придётся тяжело, но когда команда начнёт видеть результаты изменений, она сама начнёт Вам помогать.

А как у Вас происходило внедрение Agile? Какие выводы сделали Вы?

Лид-магнит: ни к чему не обязывающий подарок или манипуляция?

Лид-магнит: ни к чему не обязывающий подарок или манипуляция?

Как часто Вы встречали какие-либо рекламные предложения, которые выглядели как подарки?

Не напоминают ли Вам эти подарку ту же игру, в которую играют на свидании: цветы, шоколадки и всё такое — чем не бескорыстные подарки?

На многих тренингах по продажам предлагается давать что-то полезное или интересное тому человеку, которому Вы хотите что-то продать. Мне вся эта ситуация очень напоминает отношения, и вот что я думаю: как в отношениях излишняя настойчивость — вредна, так и продажам вредит излишняя настырность: «Вот Вам это, вот Вам — то», за которой прячутся: «Купи, купи, купи!», » Вы мне очень нужны, я в Вас нуждаюсь, без Вас я пропаду!».

В психологии есть понятие «треугольник Карпмана»: «жертва-спасатель-агрессор». Это понятие описывает отношения созависимости по принципу: «я — жертва обстоятельств».

В продажах почему-то мы часто берём на себя роль агрессора, бомбардируя потенциальных покупателей рекламой, скидками, акциями, предложениями, которые вроде бы выглядят как что-то интересное потребителю, а на самом деле — жизненно необходимое самому продавцу.

В отношениях это похоже на то, как парень безуспешно пытается добиться внимания девушки, которой он не интересен. Что он делает не так? Он слишком надеется на взаимность только от этой девушки, не признавая, что если с ней не получается, можно попробовать пригласить на свидание другую.

С другой стороны, если парень будет относиться к отношениям чисто статистически, предполагая конверсию в 10 % и одаривая цветами 10 девушек в неделю, не надеясь на возврат инвестиций от каждой, а рассчитывая на то, что примерно одна девушка в неделю согласится на второе свидание, то это будет тем проявлением лид-магнита, которое не похоже на нужду, но звучит уж слишком расчётливо.

Где эта грань между искренним ожиданием взаимности и нуждой — с одной стороны, и некоторым безразличием и массовым подходом — с другой стороны?

Жизнь — это математика

Жизнь — это математика

Вся жизнь состоит из постоянных и переменных, из их соотношения. Главное — это не перепутать распределение сил.

Важно знать себя, знать, что для Вас важно как стабильное (например, семья), а что может меняться.

То, какое у вас распределение постоянного и переменного, и показывает, какой Вы человек.

 

Личностный рост через ошибки

Личностный рост через ошибки

Сейчас в Интернете есть очень много статей об успехе. Когда их читаешь, пропускаешь из себя какие-то тактики, уловки, трюки. Истории успеха других людей. Истории, из которых вычищено то, что было бы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО вам полезно. Ошибки.

Ничто так не развивает, как ошибки. Именно ошибки являются теми точками бифуркации, теми переломными моментами, за которыми следуют огромные прорывы. Прорывы в несколько раз, прорывы в другое миропонимание, прорывы в другое качество жизни.

Нас со школы учили делать всё правильно, наиболее удачным, проверенным способом. Нам ставили хорошие оценки за результаты, достигнутые этими самыми проверенными способами. Нам ставили плохие оценки за неудачные попытки решить задачу по-своему.

В жизни всё гораздо проще, чем в школе. В жизни выигрывают не те, кто делают наверняка, а те, кто много пробуют, не боясь ошибиться. Те, кто рискует, кто берёт на себя ответственность. Кто действует не тогда, когда жизнь ставит перед тобой задачу, а кто сам творит жизнь. Кто имеет вИдение, мечты, цели. Кто созидает на основе возможностей, которые видит. Кто мыслит нестандартно, кто не боится непонимания, осуждения. Именно к таким успех и приходит чаще. Просто потому что такие люди ставят не на один путь, и потом, при появлении неровностей на нём, решают вопросы тактически, а мыслят масштабно, стратегически, делают больше попыток — и за счёт этого с большей вероятностью достигают своих целей так или иначе. И цели такие ребята ставят всё время, а не единожды (получить образование — создать семью — построить дом — конец), чтобы цели развивали.